La gerencia cuenta con una buena herramienta que le permite determinar la realidad de la operatividad, logros de la empresa, como es la auditoria administrativa. Gracias a su aplicabilidad puede obtener informaciones beneficiosas que le permiten garantizar una gestión eficaz.
Nos recuerda Gilbert Alexis García, que la auditoria administrativa es una revisión sistemática y evaluatoria de una entidad o parte de ella, que se lleva a cabo con la finalidad de determinar si la organización está operando eficientemente. Constituye una búsqueda para localizar los problemas relativos a la eficiencia dentro de la organización. La auditoria administrativa abarca una revisión de los objetivos, planes y programas de la empresa; su estructura orgánica y funciones; sus sistemas, procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el medio en que se desarrolla, en función de la eficiencia de operación y el ahorro en los costos. La auditoria administrativa puede ser llevada a cabo por el licenciado en administración de empresas y otros profesionales capacitados, incluyendo al contador público adiestrado en disciplinas administrativas o respaldadas por otros especialistas. El resultado de la auditoria administrativa es una opinión sobre la eficiencia administrativa de toda la empresa o parte de ella.
Los principales problemas que se dan en una Auditoria Administrativa son los siguientes:
Problemas de Resistencia:
Este tipo de problemas se presentan cuando el Auditor se encuentra con ejecutivos reacios a aceptar las sugerencias dadas para el mejoramiento de sus actuaciones, principalmente por virtud de una oposición a todo cambio. Esto es lo que muchos estudiosos de la Ciencia del Comportamiento Organizacional denominan: "Resistencia al Cambio". Es muy probable que en el curso de una auditoria administrativa se tropiece con dificultades debidas al temor, desconfianza y repugnancia al cambio. Con razón o sin ella, muchas personas se adhieren a todo aquello a lo que están acostumbradas. Por hábito o por intereses personales, quieren seguir en las mismas tareas, métodos, ideas y formas de hacer las cosas. No se deciden a dejar lo conocido por lo que está por conocerse. Observan sus hábitos hasta que es imposible seguir con ellos. Temen al cambio aún cuando sea para mejorar. Hay ejecutivos a quienes interesa más lo que ganarán o perderán, personalmente, que la lógica y eficiencia en el manejo de los aspectos administrativos y la consecución de los objetivos de la empresa. Para muchos funcionarios el miedo de una posible pérdida, supera el deseo de ganar. Temen por varias razones, a veces por el miedo a lo desconocido o quizá porque le preocupa el llegar a verse despojados de algo, por ejemplo del poder, de la responsabilidad, de prestigio, del número de personas que están por debajo de ellos, de posición descendiendo en rango. Hay otros que temen afrontar problemas complejos, a tomar decisiones, a realizar tareas de mayor importancia, a hacerse cargo de obligaciones adicionales, a asumir mayor responsabilidades, a tener que manejar un número mayor de gente. También puede ser que se vean poseídos de estos temores porque los resultados pueden serle desfavorables, constituir una carga mayor y acarrearles mayores tensiones o bien porque se interfieran con la forma rutinaria de hacer las cosas. En todos los casos de resistencia, el auditor deberá buscar su verdadera causa. Pero no toda conducta de un ejecutivo que se opone al cambio, puede calificarse de resistencia. Puede estar motivada por otras causas, tal vez porque la persona en cuestión no simpatice con quienes se han pronunciado por el cambio, más no porque ella sistemáticamente se oponga. Hasta pudiera ser que ella misma haya sugerido a la dirección ese cambio en otra época y que la Alta Gerencia se la haya negado. Es por esto, que el Auditor o la persona que tiene la responsabilidad de efectuar la Auditoria Administrativa debe ser comprensivo, discutir los principales elementos involucrados en el cambio con los afectados, señalar la necesidad del mismo y dejar muy clara la postura de la dirección en pro de un adelanto mayor, por medio de los esfuerzos combinados de todos para perfeccionar la marcha de la administración.
Problemas de Fricción:
En y durante la realización de la Auditoria Administrativa, el auditor se tendrá que enfrentar a problemas de conducta ejecutiva. Dichas dificultades pueden reconocer su origen en parcialidades, prejuicios y celos. En los distintos niveles de la administración habrá conflictos y fricciones debidas a preferencias, adulaciones, etcétera. Los Jefes de Departamento compiten o tienden a querer ganarse las preferencias del Director de la empresa. Cuando se dan problemas humanos entre subordinados y superiores, la actuación en el trabajo baja mucho de calidad.
Problemas derivados de "hacer demasiado y demasiado pronto":
Un problema muy común y frecuente de encontrar en las empresas durante la realización de una Auditoria Administrativa es que en las empresas, industrias, gobierno e instituciones en general, es el que las personas suelen esperar demasiado y la realización de los grandes cambios demasiado pronto. Esperan que un cierto trabajo se efectúe con gran rapidez, siendo que el mismo no puede materialmente llevarse a cabo en el plazo fijado y/o en las condiciones estipuladas. A continuación describiré algunas situaciones o ejemplos de tareas que suelen encomendarse para ejecución rápida:
a.- Preparar y recomendar un programa para conseguir una disminución inmediata de los costos de operación, en cantidad suficiente para compensar la diferencia en una partida presupuestal reducida que entrará en vigor el primero del siguiente mes.
b.- Ayudar al establecimiento de un programa que acarree la pronta conversión del equipo tabulador convencional a uno electrónico, de alta velocidad, independientemente de la situación general de los métodos y procedimientos vigentes.
c.- Presentar el informe de auditoria a más tardar el próximo sábado, en el cual figuren ya las recomendaciones del auditor, resultantes de una total evaluación del trabajo de unos cuatrocientos empleados.
d.- Sin un detallado estudio previo, presentar métodos satisfactorios que sean útiles para decidir y emprender la acción subsecuente lo bastante pronto para asegurar el éxito de programas elaborados.
e.- Buscar en los archivos de la oficina estados, cartas y otros documentos donde aparezcan políticas y con toda esta información recabada, preparar manuales que se distribuirán con prontitud a los ejecutivos.
f.- Evaluar la eficacia de los principales programas de egresos de la organización y presentar los descubrimientos y recomendaciones en un informe, para que se pueda someter a la consideración de una junta de ejecutivos que se verificará tres días después de ordenada dicha evaluación.
g.- Idear, sin consideraciones a personalidades o cualesquiera otras influencias, métodos para la toma de decisiones en las cuarenta divisiones de la compañía, dichos métodos entrarían en vigor al fin del mes cuando más tarde.
h.- Examinar la experiencia y preparación del personal de supervisores, analizar y determinar la adecuación de dicho personal a sus tareas ejecutivas, aquilatar y fijar los requerimientos necesarios para mejorar las cosas y someter a aprobación un programa de adiestramiento de supervisores, de tres días de duración, que tenga iguales buenos resultados en todos los niveles de la administración.
Otros problemas:
Se señala que también podrán surgir dificultades cuando existen departamentos autónomos que tienen formas de papelería diseñadas por ellos mismos y que han adquirido equipos de distintas clases sin dar la debida consideración a las necesidades generales y estandarización de la empresa; departamentos en que apenas se perciben métodos eficaces de comunicación entre los individuos y funciones y en los que no existen orientaciones para coordinar la estructura de organización, seleccionar personal competente, mantener control sobre la gente y su trabajo y establecer planes de operación apropiados para obtener buenos resultados. Hay un problema que se presenta con cierta frecuencia cuando la dirección no se preocupa de llamar la atención al Jefe del Departamento que se aparta a menudo de las políticas establecidas o realiza cambios en los sistemas y procedimientos, sin notificar debida y oportunamente a los departamentos que resulten afectados. En muchas ocasiones se puede presentar el caso, que el Jefe de
Departamento realiza modificaciones a sistemas y procedimientos, sin tener en cuenta las necesidades de otros departamentos. En este caso, el ejecutivo no sólo omite la notificación, sino que descuida mencionar el asunto al departamento de métodos mismos. Esto suele ocasionar que el auditor se vea constantemente en la necesidad de informar sobre dichas omisiones, para que se tomen las debidas providencias y poner las cosas en orden.
Hay ocasiones en que se suscita el problema cuando se aprueba un plan y se le pone en obra, pero que por una u otra razón fracasa. Suele ocurrir que un plan que parecía muy bueno, no lo sea tanto bajo determinadas circunstancias o personal. Es posible que el auditor pase días y a veces semanas, adiestrando a un supervisor o jefe de sección en el manejo y control de una función, sólo para encontrar posteriormente, que el sujeto renunció marchándose de la empresa.
lunes, 17 de septiembre de 2012
EL KAIZEN Y LA AUDITORÍA INTERNA: LA MEJORA CONTINUA…
Toda organización que posea un departamento o gerencia de Auditoría Interna, deberá hacer de ésta y sus procesos algo eficaz y eficiente a los efectos tanto de mejorar los rendimientos de dicha
empresa, como así también consolidar su posición competitiva en el mercado.
La operatoria de la auditoría interna deberá estar determinada claramente por los resultados
concretos de un análisis de coste ? beneficio, de manera tal de apuntar con precisión a aquellos aspectos de mayor nivel de riesgo y que comprometan en mayor medida el flujo de fondos para la organización.
El kaizen como proceso de mejora continua centrado en la eliminación sistemática de desperdicios,
enfocada a la estandarización de los procesos y con claro empeño en lograr orden, simplicidad y auto-disciplina debe apuntar a servir a la Auditoría Interna a los efectos de la mejora de los procesos que le son propios, como a servir de guía y objetivo para la mejora de los procesos y actividades
auditadas.
Así pues tenemos la obligación de parte de la Auditoría Interna de mejorar sistemáticamente sus propios procesos, cómo así también apuntar al mejoramiento continuo de los controles internos y de los procesos organizacionales.
Sí repasamos las principales atribuciones de la Auditoría Interna nos encontramos con aspectos tales como:
•
Comprobar que todos los niveles de la organización acatan el orden establecido mediante políticas, normas, leyes, reglamentos, convenios y contratos.
•
Evaluar las políticas establecidas en cuanto a si se identifican con los objetivos empresariales.
•
Evaluar la eficacia de los niveles ejecutivos en la conducción de sus respectivas áreas.
•
Evaluar las operaciones, procesos, sistemas, actividades y juzgar respecto a su efectividad.
•
Evaluar en todos los niveles de la organización la forma en que se aprovechan los recursos, tales como: tiempo, materiales, financieros, económicos, humanos y las oportunidades.
•
Evaluar los riesgos potenciales e informar acerca de ellos.
•
Verificar la existencia y aptitud de los Planes de Contingencia.
En cada uno de estos atributos se podrá ver con total claridad la necesidad de aplicar el Kaizen
como forma de mejorar la evaluación, como así también la calidad de los procesos y actividades auditadas.
La detección, prevención y eliminación de los diferentes y variados tipos de desperdicios y
despilfarros son una de las principales obligaciones de la Auditoría Interna, como así también de todos y cada uno de las áreas y sectores de la organización.
Eliminar y por sobre todas las cosas prevenir la ocurrencia de diversos tipos de desperdicios implica no sólo evitar la pérdida de recursos, sino además afianzar y consolidar el flujo de fondos, lo cual permite mejorar el valor económico y patrimonial de la empresa.
En la medida en que la Auditoría Interna mediante su accionar evite la pérdida de recursos debido
tanto a falencias en los procesos, como a la comisión de ilícitos estará colaborando de tal forma a mejorar los resultados de la organización.
Apuntar a mejorar los procesos y actividades, mostrando y demostrando los desperdicios por la no
generación de valor agregado o la pérdida sistemática de recursos materiales, financieros y humanos es una de las principales obligaciones de una Auditoría Interna capaz de servir a las nuevas empresas de alta competitividad.
Para ello la Auditoría Interna deberá comprometerse con el enfoque de la Auditoría Operativa,
haciendo para ello uso de nuevas herramientas de diagnóstico, análisis y gestión.
Deben ser removidos los paradigmas que hasta ahora imperaban en la mente y la acción de los auditores internos, haciéndolos más flexibles y adaptables a las nuevas exigencias del mercado y de la tecnología.
Dentro de este cambio de paradigmas la Auditoría Interna debe pasar a servir y formar parte activa
del proceso de Planeación Estratégica, guiando los controles, relevamientos y evaluaciones del control interno en función de los objetivos, valores y misiones de la organización en su conjunto y de la Auditoría Interna en especial.
Entre las actitudes de las Auditorías Internas, no compatibles con los esquemas y funcionamiento de las organizaciones competitivas tenemos:
•
La existencia de controles repetitivos, careciéndose de innovación.
•
La falta de mejora continua a los efectos del funcionamiento del área de auditoría, como de las áreas auditadas.
•
La falta de creatividad e imaginación a la hora de auditar y controlar.
•
Hacer de las labores de auditoría un servicio para el Jefe o Gerente de Auditoría en lugar de servir a los sectores auditados y a la organización en su conjunto.
•
Falta de rapidez en los informes, sobre todo de las áreas auditadas a los efectos de corregir la situación lo más pronto posible.
•
Apuntar a las personas en lugar de hacerlo con los procesos y sistemas.
•
Falta de pensamiento sistémico, orientado a los procesos y apoyado en datos y hechos comprobables estadísticamente.
•
La no utilización del Control Estadístico de Procesos para verificar la capacidad de funcionamiento de los procesos, y detectar cuando las falencias detectadas son propias del funcionamiento del sistema (aleatorios) y cuando son producto de causas especiales, y por lo tanto factible de análisis para su corrección inmediata.
•
Ausencia o muy endeble trabajo en equipo dentro de la Auditoría, como así también falta de integración a la empresa con un claro compromiso de trabajo en equipo.
•
Falta de visión y misión que permita a la Auditoría Interna un compromiso total con los objetivos estratégicos de la organización y su plena participación en el logro de las ventajas estratégicas.
•
Falta de una capacitación continua de su personal, cómo así también comprometerse a auditar las necesidades de capacitación del activo más valioso que tiene una organización que son sus recursos humanos. Una organización cuyos conocimientos técnicos no se actualizan y por lo tanto se degradan ante el paso del tiempo y los cambios, ve desvalorizarse día a día su Capital Intelectual, y con ello las posibilidades de generar ingresos positivos en el futuro. Pregúntese cuantas Auditorías Internas o Externas analizan y auditan tal cuestión, y luego examine la gravedad de tal circunstancia.
•
No se auditan debidamente el resguardo de los derechos intelectuales sobre marcas, procesos y productos.
•
No se audita la calidad de los sistemas de información, evaluando la capacidad de permitir un eficaz y eficiente monitoreo de la evolución de la empresa y su relación con el entorno.
•
No se auditan los desperdicios, calculando además los costes que ellos implican para la organización.
•
No se adopta una clara política y medidas tendientes a la prevención.
•
No se monitorea y evalúa la existencia y funcionamiento de los sistemas de mantenimientos de máquinas, equipos, instalaciones, y software.
•
No se evalúan convenientemente los diversos tipos de riesgos y las medidas preventivas adoptadas, cómo por ejemplo en materia de seguridad y calidad.
•
No se evalúan, dentro del marco de la evaluación de desperdicios, los tiempos perdidos o excesos en los plazos de ejecución de las actividades o procesos.
•
No se evalúa la lealtad de empleados, clientes y accionistas, dada la fundamental trascendencia que ello tiene para el valor patrimonial presente y futuro del ente.
Los factores antes enunciados son validos también para la Auditoría Externa. De que sirve
informar a terceros acerca del valor patrimonial e ingresos de una organización, si no se informa además de la caída en las ventas, de la alta rotación de clientes, de la continua pérdida de personal, y la desvalorización constante de los bienes de capital por falta de mantenimiento, o de los altos riesgos
asumidos por la organización por la falta de políticas claras y contundentes
en materia de seguridad y calidad.
Dentro de este marco es que cobra vida y mayor vitalidad la necesidad imperiosa de una mejora
continua en los procesos de revisión como así también la obligación de observar la generación de una mejora continua en los procesos internos de la empresa que aseguren una rentabilidad consistente.
empresa, como así también consolidar su posición competitiva en el mercado.
La operatoria de la auditoría interna deberá estar determinada claramente por los resultados
concretos de un análisis de coste ? beneficio, de manera tal de apuntar con precisión a aquellos aspectos de mayor nivel de riesgo y que comprometan en mayor medida el flujo de fondos para la organización.
El kaizen como proceso de mejora continua centrado en la eliminación sistemática de desperdicios,
enfocada a la estandarización de los procesos y con claro empeño en lograr orden, simplicidad y auto-disciplina debe apuntar a servir a la Auditoría Interna a los efectos de la mejora de los procesos que le son propios, como a servir de guía y objetivo para la mejora de los procesos y actividades
auditadas.
Así pues tenemos la obligación de parte de la Auditoría Interna de mejorar sistemáticamente sus propios procesos, cómo así también apuntar al mejoramiento continuo de los controles internos y de los procesos organizacionales.
Sí repasamos las principales atribuciones de la Auditoría Interna nos encontramos con aspectos tales como:
•
Comprobar que todos los niveles de la organización acatan el orden establecido mediante políticas, normas, leyes, reglamentos, convenios y contratos.
•
Evaluar las políticas establecidas en cuanto a si se identifican con los objetivos empresariales.
•
Evaluar la eficacia de los niveles ejecutivos en la conducción de sus respectivas áreas.
•
Evaluar las operaciones, procesos, sistemas, actividades y juzgar respecto a su efectividad.
•
Evaluar en todos los niveles de la organización la forma en que se aprovechan los recursos, tales como: tiempo, materiales, financieros, económicos, humanos y las oportunidades.
•
Evaluar los riesgos potenciales e informar acerca de ellos.
•
Verificar la existencia y aptitud de los Planes de Contingencia.
En cada uno de estos atributos se podrá ver con total claridad la necesidad de aplicar el Kaizen
como forma de mejorar la evaluación, como así también la calidad de los procesos y actividades auditadas.
La detección, prevención y eliminación de los diferentes y variados tipos de desperdicios y
despilfarros son una de las principales obligaciones de la Auditoría Interna, como así también de todos y cada uno de las áreas y sectores de la organización.
Eliminar y por sobre todas las cosas prevenir la ocurrencia de diversos tipos de desperdicios implica no sólo evitar la pérdida de recursos, sino además afianzar y consolidar el flujo de fondos, lo cual permite mejorar el valor económico y patrimonial de la empresa.
En la medida en que la Auditoría Interna mediante su accionar evite la pérdida de recursos debido
tanto a falencias en los procesos, como a la comisión de ilícitos estará colaborando de tal forma a mejorar los resultados de la organización.
Apuntar a mejorar los procesos y actividades, mostrando y demostrando los desperdicios por la no
generación de valor agregado o la pérdida sistemática de recursos materiales, financieros y humanos es una de las principales obligaciones de una Auditoría Interna capaz de servir a las nuevas empresas de alta competitividad.
Para ello la Auditoría Interna deberá comprometerse con el enfoque de la Auditoría Operativa,
haciendo para ello uso de nuevas herramientas de diagnóstico, análisis y gestión.
Deben ser removidos los paradigmas que hasta ahora imperaban en la mente y la acción de los auditores internos, haciéndolos más flexibles y adaptables a las nuevas exigencias del mercado y de la tecnología.
Dentro de este cambio de paradigmas la Auditoría Interna debe pasar a servir y formar parte activa
del proceso de Planeación Estratégica, guiando los controles, relevamientos y evaluaciones del control interno en función de los objetivos, valores y misiones de la organización en su conjunto y de la Auditoría Interna en especial.
Entre las actitudes de las Auditorías Internas, no compatibles con los esquemas y funcionamiento de las organizaciones competitivas tenemos:
•
La existencia de controles repetitivos, careciéndose de innovación.
•
La falta de mejora continua a los efectos del funcionamiento del área de auditoría, como de las áreas auditadas.
•
La falta de creatividad e imaginación a la hora de auditar y controlar.
•
Hacer de las labores de auditoría un servicio para el Jefe o Gerente de Auditoría en lugar de servir a los sectores auditados y a la organización en su conjunto.
•
Falta de rapidez en los informes, sobre todo de las áreas auditadas a los efectos de corregir la situación lo más pronto posible.
•
Apuntar a las personas en lugar de hacerlo con los procesos y sistemas.
•
Falta de pensamiento sistémico, orientado a los procesos y apoyado en datos y hechos comprobables estadísticamente.
•
La no utilización del Control Estadístico de Procesos para verificar la capacidad de funcionamiento de los procesos, y detectar cuando las falencias detectadas son propias del funcionamiento del sistema (aleatorios) y cuando son producto de causas especiales, y por lo tanto factible de análisis para su corrección inmediata.
•
Ausencia o muy endeble trabajo en equipo dentro de la Auditoría, como así también falta de integración a la empresa con un claro compromiso de trabajo en equipo.
•
Falta de visión y misión que permita a la Auditoría Interna un compromiso total con los objetivos estratégicos de la organización y su plena participación en el logro de las ventajas estratégicas.
•
Falta de una capacitación continua de su personal, cómo así también comprometerse a auditar las necesidades de capacitación del activo más valioso que tiene una organización que son sus recursos humanos. Una organización cuyos conocimientos técnicos no se actualizan y por lo tanto se degradan ante el paso del tiempo y los cambios, ve desvalorizarse día a día su Capital Intelectual, y con ello las posibilidades de generar ingresos positivos en el futuro. Pregúntese cuantas Auditorías Internas o Externas analizan y auditan tal cuestión, y luego examine la gravedad de tal circunstancia.
•
No se auditan debidamente el resguardo de los derechos intelectuales sobre marcas, procesos y productos.
•
No se audita la calidad de los sistemas de información, evaluando la capacidad de permitir un eficaz y eficiente monitoreo de la evolución de la empresa y su relación con el entorno.
•
No se auditan los desperdicios, calculando además los costes que ellos implican para la organización.
•
No se adopta una clara política y medidas tendientes a la prevención.
•
No se monitorea y evalúa la existencia y funcionamiento de los sistemas de mantenimientos de máquinas, equipos, instalaciones, y software.
•
No se evalúan convenientemente los diversos tipos de riesgos y las medidas preventivas adoptadas, cómo por ejemplo en materia de seguridad y calidad.
•
No se evalúan, dentro del marco de la evaluación de desperdicios, los tiempos perdidos o excesos en los plazos de ejecución de las actividades o procesos.
•
No se evalúa la lealtad de empleados, clientes y accionistas, dada la fundamental trascendencia que ello tiene para el valor patrimonial presente y futuro del ente.
Los factores antes enunciados son validos también para la Auditoría Externa. De que sirve
informar a terceros acerca del valor patrimonial e ingresos de una organización, si no se informa además de la caída en las ventas, de la alta rotación de clientes, de la continua pérdida de personal, y la desvalorización constante de los bienes de capital por falta de mantenimiento, o de los altos riesgos
asumidos por la organización por la falta de políticas claras y contundentes
en materia de seguridad y calidad.
Dentro de este marco es que cobra vida y mayor vitalidad la necesidad imperiosa de una mejora
continua en los procesos de revisión como así también la obligación de observar la generación de una mejora continua en los procesos internos de la empresa que aseguren una rentabilidad consistente.
CAUSAS COMUNES DEL FRACASO DE LOS NEGOCIOS
Existen muy diversas causas en los fracasos en los negocios, pero podemos
decir que la mayor de ellas es la inexperiencia o incompetencias de los
administradores de las empresas y en un pequeña parte, la negligencia, fraudes y
desastres.
La inexperiencia lleva consigo deficiencia en la administración de las empresas, siendo las principales:
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
Vivimos en una época de cambios vertiginosos al extremo de preguntarnos si estamos inmersos en una época de cambios o si lo que estamos viviendo es un cambio de época. Desde la década de los 60’s el mundo civilizado ha experimentado una crisis económica que ha oscilado entre periodos de auge y recesión, esta realidad trastoca todo el quehacer de la sociedad y definitivamente tiene una de sus causas en el mal llamado "mundo real" o "mundo del trabajo".
Actualmente el sector productivo de todos los países del orbe, sufre una transformación que busca nuevas formas de organización y estructuración que respondan a los retos de la globalización de mercados. Las compañías están buscando primero, cómo lograr estándares internacionales en su negocio y segundo, cómo alcanzar niveles de operación para ser reconocidas como "empresas de clase mundial" en su giro de negocios. La crisis económica obliga a las organizaciones productivas a inventar y consolidar formas emergentes de organización del proceso de trabajo. Estas formas están demandando modificaciones en materia de educación de la fuerza de trabajo, que aunadas a los nuevos paradigmas de la educación nos obligan a realizar un profundo análisis para encontrar una nueva dimensión en el proceso de educar.
El reto de las economías modernas está en incrementar el valor potencial de lo que sus estudiantes y trabajadores pueden hacer en una economía global, en constante cambio, mejorando continuamente sus habilidades y capacidades y manteniéndolas relacionadas con lo que el mundo real de trabajo necesita.
Una inadecuada planeación dentro de la administración podría conducirnos definitivamente al fracaso, puesto que de ella dependen todas y cada una de las áreas que componen una empresa. Esta podría ser considerada como la causa principal y de aquí podría derivarse otras como: a) Falta de preparación de los ejecutivos de la empresa.b) Carencia de la una visión que traspase las fronteras (ámbito comercial y empresarial)c) No se planea a largo plazo.d) No se cuenta con la capacidad de poder competir con las empresas de la competencia en cuanto a mercados y nivel de calidad.
Estas son algunas de las causas, pero podemos apreciar más si buscamos al exterior de la empresa. La situación económica del país o de la región como ya se mencionó, permite que se den las siguientes causas de fracasos:
a) Inflación.
b) Endeudamiento a causa de las devaluaciones de la moneda.c) Al abrir las fronteras al comercio exterior (TLC) se tienen que enfrentar las empresas a la competencias de las empresas extranjeras.d) La competencia que se da entre sectores comerciales o industriales del país.e) La falta de protección gubernamental a las empresas nacionales.
Las causas anteriores no son todas, ni quiere decir tampoco que son motivo de fracaso para todos los negocios, lo que para algunas empresas son debilidades, para otras son fortalezas, sino que esto más bien dependerá del tipo de empresa o negocio que se esté tratando.
ASPECTO FINANCIERO
A continuación nos referimos al inciso d, relativo a las debilidades en la dirección de finanzas, que podemos resumir en dos problemas, el primero acerca de las debilidades en las deficiencias puede existir en el sistema de captación de operaciones en cuanto as u medición, clasificación, registro, resumen, información significativa, etc., para que ayude a la administración a fortalecer su juicio o decisión sobre cualquier asunto, y el segundo, sobre la estructura financiera a corto y largo plazo que se tratará a continuación.
Las empresas cuenta con dos ciclos financieros. Uno a corto plazo que en términos de dinero es conocido como "capital de trabajo"; es el que se usa para la operación diaria del negocio, debiendo tener una liquidez tal que permita desarrollarse a la empresa. A este aspecto hay que recordar que los activos circulantes deben ser generalmente, dos tantos que los pasivos circulantes. Sin embargo, se debe vigilarse la minimización de la inversión, con el fin de que los accionistas obtengan mayores rendimientos sobre su patrimonio. Podemos resumir los principales problemas en los siguientes conceptos:
La buena relación de los activos circulantes con los pasivos circulantes, así como la liquidez de sus inversiones circulantes son de importancia vital y por su vigilancia y planeación requieren mucha atención. El capital de trabajo debe ser dinámico al transformarse constantemente en efectivo a materias primas, producto terminado, cuentas por cobrar y nuevamente en efectivo. Cualquier etapa de transformación que no fluya, producirá obviamente un problema.
El ciclo a largo plazo esta formado por inversiones permanentes y obligaciones a largo plazo que deberán tener una relación apropiada, de manera que las inversiones inyecten, a través de la depreciación y agotamiento, al ciclo financiero a corto plazo y que éste genere el efectivo necesario para liquidar la deuda a largo plazo. Los principales problemas que se producen en este ciclo pueden resumirse en:
CONCLUSIONES
Son muy diversas y variadas las causas por las cuales fracasan los negocios y estas finalmente se considerarán dependiendo del rubro y tamaño de la misma. Actualmente los porcentajes más altos de fracaso son debido a la situación económica y políticas que prevalece en el país, ya que no hay empresa por más redituables que sea a la cual no le haya afectado la crisis que impera en el país, motivo para que las organizaciones mexicanas que mantengan contacto directo con su personal y conservan una línea de comunicación de lo que esta sucediendo en el entorno de la empresa, dando lugar a que los directivos conserven la información y comunicación con el personal a todos los niveles, siendo esta la clave para el desarrollo de su liderazgo, la eficaz toma de decisiones y por ende el incremento en los niveles de productividad. Definitivamente no tenemos la fórmula mágica que nos asegure el éxito de una empresa, pero si planeamos a largo plazo y aplicamos un eficiente sistema administrativo podemos evitar muchas de las causas antes mencionadas.
La inexperiencia lleva consigo deficiencia en la administración de las empresas, siendo las principales:
- Falta de liderazgo.
- Inadecuada administración ante los retos de la globalización.
- Deficiencias de dirección, como la toma de decisiones equivocadas, falta de profesionalismo.
- Carencia de productos competitivos.
- Falta de políticas adecuadas de personal, desarrollo de productos de mercados y distribución.
- Debilidad en la dirección de finanzas, carencia de estructura financiera adecuada a corto y largo plazo.
- Competencia aguda.
- Factores externos fuera del alcance de la dirección de empresas.
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Vivimos en una época de cambios vertiginosos al extremo de preguntarnos si estamos inmersos en una época de cambios o si lo que estamos viviendo es un cambio de época. Desde la década de los 60’s el mundo civilizado ha experimentado una crisis económica que ha oscilado entre periodos de auge y recesión, esta realidad trastoca todo el quehacer de la sociedad y definitivamente tiene una de sus causas en el mal llamado "mundo real" o "mundo del trabajo".
Actualmente el sector productivo de todos los países del orbe, sufre una transformación que busca nuevas formas de organización y estructuración que respondan a los retos de la globalización de mercados. Las compañías están buscando primero, cómo lograr estándares internacionales en su negocio y segundo, cómo alcanzar niveles de operación para ser reconocidas como "empresas de clase mundial" en su giro de negocios. La crisis económica obliga a las organizaciones productivas a inventar y consolidar formas emergentes de organización del proceso de trabajo. Estas formas están demandando modificaciones en materia de educación de la fuerza de trabajo, que aunadas a los nuevos paradigmas de la educación nos obligan a realizar un profundo análisis para encontrar una nueva dimensión en el proceso de educar.
El reto de las economías modernas está en incrementar el valor potencial de lo que sus estudiantes y trabajadores pueden hacer en una economía global, en constante cambio, mejorando continuamente sus habilidades y capacidades y manteniéndolas relacionadas con lo que el mundo real de trabajo necesita.
Una inadecuada planeación dentro de la administración podría conducirnos definitivamente al fracaso, puesto que de ella dependen todas y cada una de las áreas que componen una empresa. Esta podría ser considerada como la causa principal y de aquí podría derivarse otras como: a) Falta de preparación de los ejecutivos de la empresa.b) Carencia de la una visión que traspase las fronteras (ámbito comercial y empresarial)c) No se planea a largo plazo.d) No se cuenta con la capacidad de poder competir con las empresas de la competencia en cuanto a mercados y nivel de calidad.
Estas son algunas de las causas, pero podemos apreciar más si buscamos al exterior de la empresa. La situación económica del país o de la región como ya se mencionó, permite que se den las siguientes causas de fracasos:
a) Inflación.
b) Endeudamiento a causa de las devaluaciones de la moneda.c) Al abrir las fronteras al comercio exterior (TLC) se tienen que enfrentar las empresas a la competencias de las empresas extranjeras.d) La competencia que se da entre sectores comerciales o industriales del país.e) La falta de protección gubernamental a las empresas nacionales.
Las causas anteriores no son todas, ni quiere decir tampoco que son motivo de fracaso para todos los negocios, lo que para algunas empresas son debilidades, para otras son fortalezas, sino que esto más bien dependerá del tipo de empresa o negocio que se esté tratando.
ASPECTO FINANCIERO A continuación nos referimos al inciso d, relativo a las debilidades en la dirección de finanzas, que podemos resumir en dos problemas, el primero acerca de las debilidades en las deficiencias puede existir en el sistema de captación de operaciones en cuanto as u medición, clasificación, registro, resumen, información significativa, etc., para que ayude a la administración a fortalecer su juicio o decisión sobre cualquier asunto, y el segundo, sobre la estructura financiera a corto y largo plazo que se tratará a continuación.
Las empresas cuenta con dos ciclos financieros. Uno a corto plazo que en términos de dinero es conocido como "capital de trabajo"; es el que se usa para la operación diaria del negocio, debiendo tener una liquidez tal que permita desarrollarse a la empresa. A este aspecto hay que recordar que los activos circulantes deben ser generalmente, dos tantos que los pasivos circulantes. Sin embargo, se debe vigilarse la minimización de la inversión, con el fin de que los accionistas obtengan mayores rendimientos sobre su patrimonio. Podemos resumir los principales problemas en los siguientes conceptos:
- Carencia de efectivo por falta de planeación adecuada.
- Exceso en inversión de cuentas por cobrar, ya sea por créditos amplios o por atraso en sus pagos, o por una combinación de ambos.
- Exceso de inversión en inventarios originados por una planeación deficiente o por inversiones muy dosificadas, las cuales no producen rendimientos normales, debido a una falta de rotación adecuada o por generación de inversiones obsoletas.
- Deficiencias en las negociaciones de financiamiento a corto plazo.
La buena relación de los activos circulantes con los pasivos circulantes, así como la liquidez de sus inversiones circulantes son de importancia vital y por su vigilancia y planeación requieren mucha atención. El capital de trabajo debe ser dinámico al transformarse constantemente en efectivo a materias primas, producto terminado, cuentas por cobrar y nuevamente en efectivo. Cualquier etapa de transformación que no fluya, producirá obviamente un problema.
El ciclo a largo plazo esta formado por inversiones permanentes y obligaciones a largo plazo que deberán tener una relación apropiada, de manera que las inversiones inyecten, a través de la depreciación y agotamiento, al ciclo financiero a corto plazo y que éste genere el efectivo necesario para liquidar la deuda a largo plazo. Los principales problemas que se producen en este ciclo pueden resumirse en:
- Inversiones improductivas u obsoletas.
- Compromisos de amortización de deudas fuera de la capacidad financiera de la empresa.
- Capital contable inapropiado para el desarrollo del negocio.
- Aquí es oportuno señalar que en tiempos inflacionarios y con cambios dramáticos en la paridad de las monedas extranjeras, la carencia de la revelación de activo y pasivos en moneda extranjera puede poner en liquidación a una empresa de un día para el otro.
CONCLUSIONES
Son muy diversas y variadas las causas por las cuales fracasan los negocios y estas finalmente se considerarán dependiendo del rubro y tamaño de la misma. Actualmente los porcentajes más altos de fracaso son debido a la situación económica y políticas que prevalece en el país, ya que no hay empresa por más redituables que sea a la cual no le haya afectado la crisis que impera en el país, motivo para que las organizaciones mexicanas que mantengan contacto directo con su personal y conservan una línea de comunicación de lo que esta sucediendo en el entorno de la empresa, dando lugar a que los directivos conserven la información y comunicación con el personal a todos los niveles, siendo esta la clave para el desarrollo de su liderazgo, la eficaz toma de decisiones y por ende el incremento en los niveles de productividad. Definitivamente no tenemos la fórmula mágica que nos asegure el éxito de una empresa, pero si planeamos a largo plazo y aplicamos un eficiente sistema administrativo podemos evitar muchas de las causas antes mencionadas.
REESTRUCTURACIÓN OPERATIVA, VALOR EN ALZA
La Reestructuración Operativa es un concepto de no muy reciente aparición
dentro de los procesos de reflotamiento de empresas.
Generalmente se asocia, esta fase del proceso de salvamento de empresas,
simplemente a una reducción de gastos generales de la sociedad y a una
reestructuración del personal mediante Expedientes de Regulación de Empleo
–ERE-.
Sin embargo, esta asociación es errónea. Un proceso de Reestructuración Operativa abarca múltiples aspectos de la empresa, desde una revisión de los objetivos estratégicos y de la misión de la empresa (Core Business) hasta el redimensionamiento de todas las áreas productivas de la misma.
Pero, ¿Qué es una Reestructuración Operativa?
La Reestructuración operativa versa sobre 5 aspectos clave para llevar con éxito un proceso de salvamento de empresas:
1.-
Definición de Objetivos Estratégicos y de la Misión “Core Business” de la
empresa.
2.- Alineación Estratégica de la Empresa.
3.- Redimensionamiento de la Empresa.
4.- Control de Tesorería y Optimización de Recursos de la Empresa.
5.- Control de la Gestión de la Empresa.
Estos cinco aspectos son el eje fundamental sobre el que gira una Reestructuración Operativa exitosa. Centrándonos en cada uno de ellos, podremos sacar una conclusión global de las medidas, herramientas o análisis que debemos llevar a cabo para realiza este proceso.
Definición de Objetivos Estratégicos y de la Misión “Core Business” de la Empresa
Generalmente, pero más aún en periodos de crisis como el que estamos atravesando actualmente, es esencial definir una serie de objetivos estratégicos con el fin orientar todos los esfuerzos de la organización hacia sus fines comunes. Es básico en primer lugar establece, por parte de la Alta Dirección de la empresa, una serie de objetivos estratégicos que permiten aclarar y definir la Misión de la empresa (Core Business). Es imprescindible a su vez realizar un análisis DAFO, para identificar las amenazas y oportunidades que le ofrece el entorno donde ejerce su actividad la empresa.
El Core Business se define como la Misión de la Empresa, es decir, la necesidad que ha generado que la empresa se haya constituido para poder satisfacerla en las mejores condiciones competitivas posibles.
Alineación Estratégica de la Empresa
Si un requisito esencial, para llevar a cabo el éxito de un proceso de Reestructuración Operativa, es la definición de objetivos estratégicos, más aun si cabe, es alinearlos estratégicamente con la estructura organizacional. Para ello es importante diseñar la estructura de la organización y establecer los planes de actuación a largo y corto plazo con objeto de determinar las acciones a llevar a cabo por cada área de la organización con el fin de lograr los objetivos estratégicos indicados, es decir, alinear la estructura organizativa con los planes de actuación.
A priori estos dos aspectos mencionados, parecen inicialmente de escasa relevancia y no son habitualmente atendidos en los procesos de Reestructuración Operativa, ya que como hemos mencionado al inicio del artículo, nos centramos únicamente en aspectos puramente económicos (Reducción de Costes, Reducción de Personal, …), y es esto es justamente el principal error.
El éxito de una Reestructuración Operativa es coordinar los objetivos estratégicos de la sociedad con un proceso de redimensionamiento de la empresa, de tal manera que seamos capaces de optimizar todos los procesos y no llevar a cabo una pérdida de los recursos con los que cuentan la empresa.
Redimensionamiento de la Empresa
Aspecto clave para el proceso de Reestructuración Operativa es el Redimensionamiento de la Empresa. Como el propio término lo identifica, Redimensionar es adecuar el tamaño de de la empresa al nivel de operaciones que tiene la misma, es decir, a su nivel de actividad. Este proceso de sustenta en 5 acciones:
1.- Alineación de la Estructura de la Organización con los Objetivos Estratégicos.
2.- Control exhaustivo de las Inversiones en Activo No Corriente (Inversiones Inmateriales, Materiales, Financieras e Inmobiliarias).
3.- Análisis de la Rentabilidad de: Sector, Unidades Operativas, Líneas de Negocio, Líneas de Productos, Filiales…
4.- Control óptimo de la política de Inversiones en Aprovisionamientos.
5.- Redimensionamiento de Costes Operativos: Gastos de Personal, Gastos de Explotación, Gastos Extraordinarios…
Mediante la aplicación de estas acciones se logra analizar, y segregar cuáles son las deficiencias operativas de la empresa. Es necesaria una aplicación constante de los procesos de Observación y Análisis para obtener un feedback que permita identificar cuáles son las debilidades de la compañía, y con ello aportar los medios para subsanarlas.
Control de Tesorería y Optimización de los Recursos de la Empresa
Es imprescindible en todo proceso de Reestructuración Operativa consolidar los anteriores aspectos mencionados, con el presente aspecto. Hay que mantener un control exhaustivo de la Tesorería de la sociedad en pro de evitar el “despilfarro” de recursos y optimizar el empleo de los mismos. Es importante la optimización de los Gastos Generales de la Empresa, y la aplicación de una óptima política de control de Existencias.
La Racionalización de inversión en capital humano y el mantenimiento de niveles de inversión reducidos en existencias, permitirá liberar recursos monetarios necesarios para su posterior aplicación en las áreas deficitarias.
Control de la Gestión de la Empresa
Es imprescindible en todo proceso de Reestructuración Operativa, la fase de control de gestión de la empresa. Esta fase globaliza todo el proceso descrito, realizando un control exhaustivo en cada una de las fases indicadas. El correcto funcionamiento de esta acción, permitirá dar sustento a todo el proceso logrando así la correcta “Alineación Estratégica de la Empresa” en cada una de las áreas con respecto a los objetivos estratégicos marcados por la Alta Dirección. En definitiva se trata de un Control de Calidad del proceso imprescindible para llevar a éxito el proceso de Reestructuración Operativa.
Por todo lo comentado anteriormente, la Reestructuración Operativa es un Valor en Alza…, y es imprescindible aún más si cabe en la época en la que nos encontramos actualmente inmersos, donde sobreviven aquella compañías que no solo están menos apalancadas financieramente, no solo las que cuentan con ventajas competitivas, no sólo las que están posicionadas en mercados emergentes, sino también las que son capaces de optimizar los recursos disponibles lo que le permitirá mantener ventajas competitivas a un mayor largo plazo.
Sin embargo, esta asociación es errónea. Un proceso de Reestructuración Operativa abarca múltiples aspectos de la empresa, desde una revisión de los objetivos estratégicos y de la misión de la empresa (Core Business) hasta el redimensionamiento de todas las áreas productivas de la misma.
Pero, ¿Qué es una Reestructuración Operativa?
La Reestructuración operativa versa sobre 5 aspectos clave para llevar con éxito un proceso de salvamento de empresas:
1.-
Definición de Objetivos Estratégicos y de la Misión “Core Business” de la
empresa.2.- Alineación Estratégica de la Empresa.
3.- Redimensionamiento de la Empresa.
4.- Control de Tesorería y Optimización de Recursos de la Empresa.
5.- Control de la Gestión de la Empresa.
Estos cinco aspectos son el eje fundamental sobre el que gira una Reestructuración Operativa exitosa. Centrándonos en cada uno de ellos, podremos sacar una conclusión global de las medidas, herramientas o análisis que debemos llevar a cabo para realiza este proceso.
Definición de Objetivos Estratégicos y de la Misión “Core Business” de la Empresa
Generalmente, pero más aún en periodos de crisis como el que estamos atravesando actualmente, es esencial definir una serie de objetivos estratégicos con el fin orientar todos los esfuerzos de la organización hacia sus fines comunes. Es básico en primer lugar establece, por parte de la Alta Dirección de la empresa, una serie de objetivos estratégicos que permiten aclarar y definir la Misión de la empresa (Core Business). Es imprescindible a su vez realizar un análisis DAFO, para identificar las amenazas y oportunidades que le ofrece el entorno donde ejerce su actividad la empresa.
El Core Business se define como la Misión de la Empresa, es decir, la necesidad que ha generado que la empresa se haya constituido para poder satisfacerla en las mejores condiciones competitivas posibles.
Alineación Estratégica de la Empresa
Si un requisito esencial, para llevar a cabo el éxito de un proceso de Reestructuración Operativa, es la definición de objetivos estratégicos, más aun si cabe, es alinearlos estratégicamente con la estructura organizacional. Para ello es importante diseñar la estructura de la organización y establecer los planes de actuación a largo y corto plazo con objeto de determinar las acciones a llevar a cabo por cada área de la organización con el fin de lograr los objetivos estratégicos indicados, es decir, alinear la estructura organizativa con los planes de actuación.
A priori estos dos aspectos mencionados, parecen inicialmente de escasa relevancia y no son habitualmente atendidos en los procesos de Reestructuración Operativa, ya que como hemos mencionado al inicio del artículo, nos centramos únicamente en aspectos puramente económicos (Reducción de Costes, Reducción de Personal, …), y es esto es justamente el principal error.
El éxito de una Reestructuración Operativa es coordinar los objetivos estratégicos de la sociedad con un proceso de redimensionamiento de la empresa, de tal manera que seamos capaces de optimizar todos los procesos y no llevar a cabo una pérdida de los recursos con los que cuentan la empresa.
Redimensionamiento de la Empresa
Aspecto clave para el proceso de Reestructuración Operativa es el Redimensionamiento de la Empresa. Como el propio término lo identifica, Redimensionar es adecuar el tamaño de de la empresa al nivel de operaciones que tiene la misma, es decir, a su nivel de actividad. Este proceso de sustenta en 5 acciones:
1.- Alineación de la Estructura de la Organización con los Objetivos Estratégicos.
2.- Control exhaustivo de las Inversiones en Activo No Corriente (Inversiones Inmateriales, Materiales, Financieras e Inmobiliarias).
3.- Análisis de la Rentabilidad de: Sector, Unidades Operativas, Líneas de Negocio, Líneas de Productos, Filiales…
4.- Control óptimo de la política de Inversiones en Aprovisionamientos.
5.- Redimensionamiento de Costes Operativos: Gastos de Personal, Gastos de Explotación, Gastos Extraordinarios…
Mediante la aplicación de estas acciones se logra analizar, y segregar cuáles son las deficiencias operativas de la empresa. Es necesaria una aplicación constante de los procesos de Observación y Análisis para obtener un feedback que permita identificar cuáles son las debilidades de la compañía, y con ello aportar los medios para subsanarlas.
Control de Tesorería y Optimización de los Recursos de la Empresa
Es imprescindible en todo proceso de Reestructuración Operativa consolidar los anteriores aspectos mencionados, con el presente aspecto. Hay que mantener un control exhaustivo de la Tesorería de la sociedad en pro de evitar el “despilfarro” de recursos y optimizar el empleo de los mismos. Es importante la optimización de los Gastos Generales de la Empresa, y la aplicación de una óptima política de control de Existencias.
La Racionalización de inversión en capital humano y el mantenimiento de niveles de inversión reducidos en existencias, permitirá liberar recursos monetarios necesarios para su posterior aplicación en las áreas deficitarias.
Control de la Gestión de la Empresa
Es imprescindible en todo proceso de Reestructuración Operativa, la fase de control de gestión de la empresa. Esta fase globaliza todo el proceso descrito, realizando un control exhaustivo en cada una de las fases indicadas. El correcto funcionamiento de esta acción, permitirá dar sustento a todo el proceso logrando así la correcta “Alineación Estratégica de la Empresa” en cada una de las áreas con respecto a los objetivos estratégicos marcados por la Alta Dirección. En definitiva se trata de un Control de Calidad del proceso imprescindible para llevar a éxito el proceso de Reestructuración Operativa.
Por todo lo comentado anteriormente, la Reestructuración Operativa es un Valor en Alza…, y es imprescindible aún más si cabe en la época en la que nos encontramos actualmente inmersos, donde sobreviven aquella compañías que no solo están menos apalancadas financieramente, no solo las que cuentan con ventajas competitivas, no sólo las que están posicionadas en mercados emergentes, sino también las que son capaces de optimizar los recursos disponibles lo que le permitirá mantener ventajas competitivas a un mayor largo plazo.
sábado, 1 de septiembre de 2012
PROCESO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA
“El mejor método para examinar una organización y determinar las mejoras necesarias, es estudiar el mecanismo administrativo para determinar si la planeación, la organización, el mando, la coordinación y el control están siendo atendidos, o sea, si la empresa esta bien administrada”.
La filosofía impresa por Leonard, ingeniero asesor gracias al cual se formaliza y estructura la auditoria administrativa; se centra en que las estructuras administrativas siempre habrán de estar en alerta permanente para percibir los cambios que se dan en los negocios, la economía, las políticas y disposiciones gubernamentales, y en la sociedad en general, para adecuar la administración a ellos. Impacto que se captará por medio de un ordenado y riguroso proceso de evaluación, que incluye la medición de la calidad de las decisiones, denominado auditoria administrativa.
OBJETIVO
Verificar, evaluar y promover el cumplimiento y apego al correcto funcionamiento de las fases o elementos del proceso administrativo y lo que incide en ellos. Es su objetivo también el evaluar la calidad de la administración en su conjunto.
· Se combinan recursos humanos, naturales y económicos para crear una entidad con un fin determinado. Esta entidad forzosa y necesariamente requiere establecer bases administrativas (factores o elementos del proceso administrativo) que le servirán para comenzar a operar.
· Con esa plataforma administrativa se empieza a trabajar; es decir, a operar o generar operaciones.
· Esas operaciones se consignan –cuantitativamente- en la contabilidad.
En virtud de que el ciclo es perfectamente identificable en el proceso que lo compone, procede, entonces, identificar cada fase de este ciclo con el tipo de revisión a que es susceptible.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Las fases del Proceso administrativo son:
Planeación: En esta base se busca predeterminar un curso de acción a seguir para lograr los objetivos establecidos. Esto implica:
· Fijar los resultados finales u objetivos
· Desarrollar estrategias que señalen como y cuando alcanzar los objetivos establecidos
· Determinar políticas que orienten a los gerentes en la toma de decisiones
· Establecer procedimientos a seguir
Organización: Esta función administrativa tiene por objeto asignar y relacionar a la gente dentro de la estructura orgánica para el logro efectivo de los objetivos establecidos. Esta fase exige la observancia de aspectos tales como:
· Definir las funciones y actividades necesarias para el logro efectivo de los objetivos
· Jerarquizar la autoridad de cada jefe en cada una de esas unidades orgánicas
· Definir cada puesto en cuanto a sus requerimientos
Dirección: Por medio de esta función se busca hacer que la gente emprenda acciones efectivas hacia el logro de los objetivos establecidos.
· Delegar autoridad, o sea, dar facultad para que otros decidan
· Motivar y persuadir al personal para que colabore y tome acciones efectivas
· Dar y recibir información necesaria para que la toma de decisiones se canalice al logro de los objetivos
Control: Es la función que busca asegurar que las realizaciones se conformen a los planes o normas establecidos. Al igual que las anteriores funciones administrativas, esta también requiere que se tengan presentes aspectos tales como los siguientes:
· Fijar normas o estándares que sirvan de base para evaluar las realizaciones
· Medir las realizaciones y compararlas con las normas o estándares establecidos, a fin de determinar cualquier posible desviación.
· Tomar las medidas necesarias preventivas para evitar que se vuelva a incurrir en las mismas
· Vigilar constantemente todos los sistemas de control, para que se evalúe su propio cumplimiento y mejoramiento.
METODOLOGIA
Plan de organización
Formular informes
Analizar la información
Recolectar información
Formular programas
Trabajos preliminares
En lo que se refiere a cómo debe hacerse, la Auditoria Administrativa se lleva a cabo en fases perfectamente definidas que van desde una serie de trabajos preliminares que dan las bases sobre el alcance de la auditoria, su propósito, etc., hasta el plan de reorganización que indica los cambios que se establecerán y conducirán a eliminar deficiencias, mejorar métodos, procedimientos y sistemas y en general para lograr eficiencias administrativas.
La filosofía impresa por Leonard, ingeniero asesor gracias al cual se formaliza y estructura la auditoria administrativa; se centra en que las estructuras administrativas siempre habrán de estar en alerta permanente para percibir los cambios que se dan en los negocios, la economía, las políticas y disposiciones gubernamentales, y en la sociedad en general, para adecuar la administración a ellos. Impacto que se captará por medio de un ordenado y riguroso proceso de evaluación, que incluye la medición de la calidad de las decisiones, denominado auditoria administrativa.
OBJETIVO
Verificar, evaluar y promover el cumplimiento y apego al correcto funcionamiento de las fases o elementos del proceso administrativo y lo que incide en ellos. Es su objetivo también el evaluar la calidad de la administración en su conjunto.
· Se combinan recursos humanos, naturales y económicos para crear una entidad con un fin determinado. Esta entidad forzosa y necesariamente requiere establecer bases administrativas (factores o elementos del proceso administrativo) que le servirán para comenzar a operar.
· Con esa plataforma administrativa se empieza a trabajar; es decir, a operar o generar operaciones.
· Esas operaciones se consignan –cuantitativamente- en la contabilidad.
En virtud de que el ciclo es perfectamente identificable en el proceso que lo compone, procede, entonces, identificar cada fase de este ciclo con el tipo de revisión a que es susceptible.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Las fases del Proceso administrativo son:
Planeación: En esta base se busca predeterminar un curso de acción a seguir para lograr los objetivos establecidos. Esto implica:
· Fijar los resultados finales u objetivos
· Desarrollar estrategias que señalen como y cuando alcanzar los objetivos establecidos
· Determinar políticas que orienten a los gerentes en la toma de decisiones
· Establecer procedimientos a seguir
Organización: Esta función administrativa tiene por objeto asignar y relacionar a la gente dentro de la estructura orgánica para el logro efectivo de los objetivos establecidos. Esta fase exige la observancia de aspectos tales como:
· Definir las funciones y actividades necesarias para el logro efectivo de los objetivos
· Jerarquizar la autoridad de cada jefe en cada una de esas unidades orgánicas
· Definir cada puesto en cuanto a sus requerimientos
Dirección: Por medio de esta función se busca hacer que la gente emprenda acciones efectivas hacia el logro de los objetivos establecidos.
· Delegar autoridad, o sea, dar facultad para que otros decidan
· Motivar y persuadir al personal para que colabore y tome acciones efectivas
· Dar y recibir información necesaria para que la toma de decisiones se canalice al logro de los objetivos
Control: Es la función que busca asegurar que las realizaciones se conformen a los planes o normas establecidos. Al igual que las anteriores funciones administrativas, esta también requiere que se tengan presentes aspectos tales como los siguientes:
· Fijar normas o estándares que sirvan de base para evaluar las realizaciones
· Medir las realizaciones y compararlas con las normas o estándares establecidos, a fin de determinar cualquier posible desviación.
· Tomar las medidas necesarias preventivas para evitar que se vuelva a incurrir en las mismas
· Vigilar constantemente todos los sistemas de control, para que se evalúe su propio cumplimiento y mejoramiento.
METODOLOGIA
Plan de organización
Formular informes
Analizar la información
Recolectar información
Formular programas
Trabajos preliminares
En lo que se refiere a cómo debe hacerse, la Auditoria Administrativa se lleva a cabo en fases perfectamente definidas que van desde una serie de trabajos preliminares que dan las bases sobre el alcance de la auditoria, su propósito, etc., hasta el plan de reorganización que indica los cambios que se establecerán y conducirán a eliminar deficiencias, mejorar métodos, procedimientos y sistemas y en general para lograr eficiencias administrativas.
LEVANTANTAMIENTO DE INFORMACION
La recolección de la información de be hacerse por los medios adecuados, de manera que el auditor obtenga datos claros, completos y suficientemente detallados para integrar la red de información en que habrá de fundamentar su estudio. Los principales medios de que puede valerse son los siguientes:
· Inspección y Observación: Cuando se necesite información acerca de las instalaciones se las planta, las oficinas, arreglo físico de los almacenes, etc., el auditor debe inspeccionarlos personalmente tomando nota de todos aquellos hechos relevantes y necesarios para su estudio.
· Revisión de documentos y archivos: El auditor obtendrá valiosa información de documentos, formas, manuales y circulares aplicables al caso en estudio. El auditor debe pedir copias de la información documentada que necesite, obtener juegos de cada forma en uso y tomar datos relativos al orden que siguen los diferentes trámites y procedimientos.
· Entrevistas: Tiene por objeto obtener información de las personas enteradas de la situación vigente y de los problemas que se estudian. Sirve para confirmar y aclarar la información obtenida por otros medios.
· Cuestionarios: Sirven como guía para buscar contestación a interrogantes acerca del área en revisión. Las necesidades específicas y las circunstancias particulares del área bajo examen darán la pauta para formular los cuestionarios adecuados.
PREPARACION DE PAPELES DE TRABAJO
Todos los hechos debidamente comprobados y datos pertinentes habrán de registrarse en documentos.
Los papeles de trabajo consisten de registros de datos y material pertinente, tal como formas, estados, gráficas, informes, exhibiciones, programas, etc., recopilados o elaborados por el auditor en el curso de su trabajo.
Como el contenido y la uniformidad e los papeles e trabajo desempeñan u papel en la labor de la auditoria, hay que detenerse a planear su preparación y aspecto. Al término de cada trabajo y después de preparar y completar el informe, los papeles de trabajo, junto con el programa de la auditoria efectuada, así como cualquier otro material auxiliar, se colocarán en un archivo especial, en dónde quedarán a disposición de quien los necesite en el futuro.
VERIFICACION DE LA INFORMACION
El auditor debe integrar los datos que ha recopilado aisladamente de manera que tenga la secuencia operativa y cronológica de las operaciones, para no llegar a resultados equivocados debido a información igualmente equivocada. Es necesario llevar a cabo una verificación de los datos que se estén obteniendo, y para eso se debe pedir al mismo personal que proporcionó la información que ayude al auditor a evaluar la exactitud de los datos, antes de que sean registrados en definitiva y analizados posteriormente.
EVALUACION
Una vez la información recolectada y debidamente registrada, ya tenemos los elementos necesarios para evaluar los hechos allí plasmados: es decir entramos a la fase del análisis, cuya formula es fragmentar el área sujeta a estudio en porciones menores que presenten los hechos más relevantes y que por naturaleza son determinantes para llevar a cabo cualquier mejora.
La recolección de la información de be hacerse por los medios adecuados, de manera que el auditor obtenga datos claros, completos y suficientemente detallados para integrar la red de información en que habrá de fundamentar su estudio. Los principales medios de que puede valerse son los siguientes:
· Inspección y Observación: Cuando se necesite información acerca de las instalaciones se las planta, las oficinas, arreglo físico de los almacenes, etc., el auditor debe inspeccionarlos personalmente tomando nota de todos aquellos hechos relevantes y necesarios para su estudio.
· Revisión de documentos y archivos: El auditor obtendrá valiosa información de documentos, formas, manuales y circulares aplicables al caso en estudio. El auditor debe pedir copias de la información documentada que necesite, obtener juegos de cada forma en uso y tomar datos relativos al orden que siguen los diferentes trámites y procedimientos.
· Entrevistas: Tiene por objeto obtener información de las personas enteradas de la situación vigente y de los problemas que se estudian. Sirve para confirmar y aclarar la información obtenida por otros medios.
· Cuestionarios: Sirven como guía para buscar contestación a interrogantes acerca del área en revisión. Las necesidades específicas y las circunstancias particulares del área bajo examen darán la pauta para formular los cuestionarios adecuados.
PREPARACION DE PAPELES DE TRABAJO
Todos los hechos debidamente comprobados y datos pertinentes habrán de registrarse en documentos.
Los papeles de trabajo consisten de registros de datos y material pertinente, tal como formas, estados, gráficas, informes, exhibiciones, programas, etc., recopilados o elaborados por el auditor en el curso de su trabajo.
Como el contenido y la uniformidad e los papeles e trabajo desempeñan u papel en la labor de la auditoria, hay que detenerse a planear su preparación y aspecto. Al término de cada trabajo y después de preparar y completar el informe, los papeles de trabajo, junto con el programa de la auditoria efectuada, así como cualquier otro material auxiliar, se colocarán en un archivo especial, en dónde quedarán a disposición de quien los necesite en el futuro.
VERIFICACION DE LA INFORMACION
El auditor debe integrar los datos que ha recopilado aisladamente de manera que tenga la secuencia operativa y cronológica de las operaciones, para no llegar a resultados equivocados debido a información igualmente equivocada. Es necesario llevar a cabo una verificación de los datos que se estén obteniendo, y para eso se debe pedir al mismo personal que proporcionó la información que ayude al auditor a evaluar la exactitud de los datos, antes de que sean registrados en definitiva y analizados posteriormente.
EVALUACION
Una vez la información recolectada y debidamente registrada, ya tenemos los elementos necesarios para evaluar los hechos allí plasmados: es decir entramos a la fase del análisis, cuya formula es fragmentar el área sujeta a estudio en porciones menores que presenten los hechos más relevantes y que por naturaleza son determinantes para llevar a cabo cualquier mejora.
En esta fase de la auditoria es en dónde el auditor verdaderamente justifica su habilidad como tal, pues ésta depende de la habilidad para analizar. La característica principal de esta fase de evaluación es que el auditor debe presentar una mente abierta y libre de prejuicios, y debe estar decidido a descubrir cómo puede lograr mejoras.
El auditor debe llevar a cabo su estudio en forma lógica determinando el propósito, buscando relaciones, verificando los diferentes pasos que siga el área bajo estudio, con el objeto de tener una clara comprensión de los que es sujeto de análisis y pensando que el objetivo de la Auditoria administrativa es eliminar pérdidas y deficiencias, mejorar los sistemas, mejorar los medios de control, desarrollar mejor al personal, utilizar mejor los recursos.
DIAGNOSTICO O INFORME
Una vez que se ha terminado la auditoria y ya se tiene una visión completa de los que se ha examinado, llegamos a la etapa de formular y presentar el informe; el cual se convierte así, en una guía para mejorar la administración de una empresa. El informe estará informando la actual situación administrativa de un negocio y las posibilidades de lograr superarla, ya que presentara todos aquellos hechos relevantes que tienen efectos en las prácticas administrativas.
Por otra parte el propio informe de la auditoria administrativa mostrará a quienes lo lean, la calidad, el alcance y desarrollo del trabajo de quienes ejecutaron dicha auditoria. Esto mismo exige que el informe revista, presentación, un claro y completo contenido de lo que se informa y oportuna presentación, pata que la administración de la empresa tome las medidas inmediatas que en el mismo sugieran, claro está que bajo la supervisión de los propios auditores.
En la formulación del informe es importante pensar en quienes van a recibirlo, para así diseñarlo en la forma en que sea fácilmente comprensible. El diseño y contenido del informe pueden variar de empresa a empresa, según el tipo de auditoria, su propósito, las fallas encontradas y las medidas y sugerencias propuestas; no obstantes, los puntos principales de debe contener un informe, para poder calificarlo de completo, son los siguientes:
Propósito de la auditoria
Hechos relevantes a nivel de empresa
Hechos relevantes de cada departamento o sección
Recomendaciones
Conclusiones
Anexos
SEGUIMIENTO
El auditor debe llevar a cabo su estudio en forma lógica determinando el propósito, buscando relaciones, verificando los diferentes pasos que siga el área bajo estudio, con el objeto de tener una clara comprensión de los que es sujeto de análisis y pensando que el objetivo de la Auditoria administrativa es eliminar pérdidas y deficiencias, mejorar los sistemas, mejorar los medios de control, desarrollar mejor al personal, utilizar mejor los recursos.
DIAGNOSTICO O INFORME
Una vez que se ha terminado la auditoria y ya se tiene una visión completa de los que se ha examinado, llegamos a la etapa de formular y presentar el informe; el cual se convierte así, en una guía para mejorar la administración de una empresa. El informe estará informando la actual situación administrativa de un negocio y las posibilidades de lograr superarla, ya que presentara todos aquellos hechos relevantes que tienen efectos en las prácticas administrativas.
Por otra parte el propio informe de la auditoria administrativa mostrará a quienes lo lean, la calidad, el alcance y desarrollo del trabajo de quienes ejecutaron dicha auditoria. Esto mismo exige que el informe revista, presentación, un claro y completo contenido de lo que se informa y oportuna presentación, pata que la administración de la empresa tome las medidas inmediatas que en el mismo sugieran, claro está que bajo la supervisión de los propios auditores.
En la formulación del informe es importante pensar en quienes van a recibirlo, para así diseñarlo en la forma en que sea fácilmente comprensible. El diseño y contenido del informe pueden variar de empresa a empresa, según el tipo de auditoria, su propósito, las fallas encontradas y las medidas y sugerencias propuestas; no obstantes, los puntos principales de debe contener un informe, para poder calificarlo de completo, son los siguientes:
Propósito de la auditoria
Hechos relevantes a nivel de empresa
Hechos relevantes de cada departamento o sección
Recomendaciones
Conclusiones
Anexos
SEGUIMIENTO
La finalidad principal del seguimiento a la auditoria es completar cualquiera de los aspectos que figuren en las recomendaciones sugeridas en el informe y sobre los cuales no se haya hecho algo. En algunos casos, el auditor podrá encontrar necesario vigilar y comprobar la realización de sus recomendaciones, ayudar a planear nuevas formas o procedimientos, contribuir a hacer más fluida la producción, etc.
El valor del seguimiento puede aquilatarse de varios modos. El primero, es que es importante para trabajadores y supervisores saber que una persona está específicamente autorizada y es responsable de comprobar y urgir de que se actúe respecto a las recomendaciones que puedan directa o indirectamente beneficiarles en forma personal.
En segundo lugar, el ejecutivo principal y los jefes de departamento reciben beneficios de que se siga un programa sistemático de observación para hacer que se lleven a cabo las recomendaciones del informe, pues si se actúa positivamente en cuanto a las mismas, podría aligerarse la función de dichos funcionarios.
El valor del seguimiento puede aquilatarse de varios modos. El primero, es que es importante para trabajadores y supervisores saber que una persona está específicamente autorizada y es responsable de comprobar y urgir de que se actúe respecto a las recomendaciones que puedan directa o indirectamente beneficiarles en forma personal.
En segundo lugar, el ejecutivo principal y los jefes de departamento reciben beneficios de que se siga un programa sistemático de observación para hacer que se lleven a cabo las recomendaciones del informe, pues si se actúa positivamente en cuanto a las mismas, podría aligerarse la función de dichos funcionarios.
AUDITORIA DE GESTIÓN Y ORGANIZACION
Una auditoría de la gestión empresarial y de su organización, es una auditoría con objetivos diferentes a las clásicas auditorías contables, auditorías de calidad o medioambientales.
Pretende analizar la empresa globalmente, la organización, la administración, los sistemas contables y financieros, el estilo y la forma de gestionar la empresa, las herramientas e información de las que dispone la gerencia para la toma de decisiones, la calidad, la productividad, la eficiencia en la fabricación y prestación de servicios, los procesos y procedimientos productivos,…, todo ello con el fin de obtener el estado de situación actual.
El objetivo es pues, el análisis y mejora de cualquier componente de la organización, brindando una visión general de la situación que se estudia e identificando incisivamente aquellos elementos de mal funcionamiento que requieren mejoras.
Las partes en que está compuesta una Auditoría de la Gestión y Organización Empresarial, son:
Antes de comenzar cualquier tipo de proyecto, es recomendable realizar un diagnóstico previo de la situación.
Tomar decisiones como consultor externo es muy arriesgado si no se tiene un conocimiento adecuado de la compañía a la que se pretende asesorar. La falta de datos puede provocar que las empresas de consultoría emitan recomendaciones que al cliente le parezcan muy alejadas de la realidad de su negocio. Este hecho justifica ya dedicar un tiempo a recabar información. Además, es posible aprovechar este estudio inicial redactando un informe completo, aportando al cliente un valor añadido.
Pretende analizar la empresa globalmente, la organización, la administración, los sistemas contables y financieros, el estilo y la forma de gestionar la empresa, las herramientas e información de las que dispone la gerencia para la toma de decisiones, la calidad, la productividad, la eficiencia en la fabricación y prestación de servicios, los procesos y procedimientos productivos,…, todo ello con el fin de obtener el estado de situación actual.
El objetivo es pues, el análisis y mejora de cualquier componente de la organización, brindando una visión general de la situación que se estudia e identificando incisivamente aquellos elementos de mal funcionamiento que requieren mejoras.
Las partes en que está compuesta una Auditoría de la Gestión y Organización Empresarial, son:
- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA EN TÉRMINOS GENERALES (JURÍDICA, FISCAL, LABORAL)
- EVALUACIÓN DE TODAS LA ÁREAS Y ASPECTOS DE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
- TEST DE LA GESTIÓN GERENCIAL, ADMINISTRATIVA, TÉCNICA Y COMERCIAL
- ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO
- POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
¿PARA QUÉ?
La Auditoría de Gestión y Organización Empresarial permite que se cumplan tres objetivos:- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA Y DE SU FUNCIONAMIENTO
- ESTABLECIMIENTO , IDENTIFICACIÓN Y OBJETIVIZACIÓN DE NECESIDADES Y PROBLEMAS REALES
- ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO CORRECTO PARA UNA EVENTUAL COLABORACIÓN
Antes de comenzar cualquier tipo de proyecto, es recomendable realizar un diagnóstico previo de la situación.
Tomar decisiones como consultor externo es muy arriesgado si no se tiene un conocimiento adecuado de la compañía a la que se pretende asesorar. La falta de datos puede provocar que las empresas de consultoría emitan recomendaciones que al cliente le parezcan muy alejadas de la realidad de su negocio. Este hecho justifica ya dedicar un tiempo a recabar información. Además, es posible aprovechar este estudio inicial redactando un informe completo, aportando al cliente un valor añadido.
¿RESULTADO?
- UNA IMAGEN REALISTA DEL ESTADO DE SITUACIÓN ACTUAL, CON SUS CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
- OBTENCIÓN DE DATOS FIABLES DE LA COMPAÑÍA, PARA PODER ORIENTAR SU PROYECTO DE LA MANERA MÁS ACERTADA. ESTO SIGNIFICA UNA MAYOR CALIDAD DE SU SERVICIO Y UN AHORRO DE TIEMPO FUTURO.
LA AUDITORÍA OPERATIVA Y EL CONTROL DE LA EMPRESA
La auditoría operativa asume el rol relevante, a través de sus evaluaciones permanentes posibilita maximizar resultados en términos de eficiencia y otros principios, con indicadores que fortalecen el desarrollo de las empresas. La instrumentalización de los sistemas de control se da a través de las auditorías que se aplican en las empresas dentro de un período determinado para conocer sus restricciones, problemas, deficiencias, etc., como parte de la evaluación.
La auditoría financiera verifica la correcta determinación y el registro de las utilidades de la empresa, la auditoría operativa se encamina a contribuir al incremento de las utilidades de la empresa. La primera se concentra en hechos históricos.
El presente texto desarrolla los aspectos fundamentales a considerar al realizar una auditoría operativa: no incluye todos los aspectos, pero, a partir de los capítulos desarrollados y con la guía – taller que se presenta al final del libro, el lector estará en capacidad de efectuar una auditoría operativa de cualquier área o proceso de la organización
La auditoría financiera verifica la correcta determinación y el registro de las utilidades de la empresa, la auditoría operativa se encamina a contribuir al incremento de las utilidades de la empresa. La primera se concentra en hechos históricos.
El presente texto desarrolla los aspectos fundamentales a considerar al realizar una auditoría operativa: no incluye todos los aspectos, pero, a partir de los capítulos desarrollados y con la guía – taller que se presenta al final del libro, el lector estará en capacidad de efectuar una auditoría operativa de cualquier área o proceso de la organización
Se pueden dar varias definiciones de lo que es el control de empresas:
v Es la verificación de sí todo ocurre en una empresa conforme al programa adoptado, a las órdenes dadas y a los principios admitidos.
v Es el análisis permanente de las desviaciones entre objetivos y realizaciones y la adopción de las medidas correctoras que permitan el cumplimiento de los objetivos o bien su adaptación necesaria.
Las formas de control mas utilizadas pueden ser:
v Intervención
v Inspección
v Control interno
v Auditoría externa: Es el examen de los estados financieros realizado de acuerdo con ciertas normas por un profesional calificado e independiente con el fin de expresar su opinión sobre ellos.
v Auditoría interna: Es la función de evaluación independiente establecida dentro de una organización para la revisión de sus actividades como un servicio a la dirección. Funciona midiendo y evaluando la confiabilidad y eficacia del sistema integral de control interno con miras a lograr su mejoramiento.
Ante esta gran diversidad de formas de control, en la actualidad se consideran como las formas mas sustantivas de control, las siguientes:
v Control de gestión: Función de síntesis realizada en el más alto nivel de la estructura.
v Auditoría interna: Labor de análisis que completa en extensión y profundidad la labor del control de gestión.
v Auditoría externa : Labor de comprobación posterior, realizada por una persona u organismo externo a la empresa
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