AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Definición de auditoría:
Se define como un proceso sistemático que consiste en obtener y evaluar objetivamente evidencias sobre las afirmaciones relativas los actos y eventos de carácter económico; con el fin de determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, para luego comunicar los resultados a las personas interesadas.

La auditoría se clasifica en Auditoría Financiera y Operativa.
La auditoría financiera efectúa un examen sistemático de los estados financieros, los registros y las operaciones correspondientes, para determinar la observancia de los principios de contabilidad generalmente aceptados, de las políticas de la administración y de la planificación

La auditoría operativa cae dentro de la definición general de auditoría y se define:
"un examen sistemático de las actividades de una organización (ó de un segmento estipulado de las mismas) en relación con objetivos específicos, a fin de evaluar el comportamiento, señalar oportunidades de mejorar y generar recomendaciones para el mejoramiento o para potenciar el logro de objetivos".

Auditoría de Sistemas:
Se encarga de llevar a cabo la evaluación de normas, controles, técnicas y procedimientos que se tienen establecidos en una empresa para lograr confiabilidad, oportunidad, seguridad y confidencialidad de la información que se procesa a través de los sistemas de información. La auditoría de sistemas es una rama especializada de la auditoría que promueve y aplica conceptos de auditoría en el área de sistemas de información.

La auditoría de los sistemas de información se define como cualquier auditoría que abarca la revisión y evaluación de todos los aspectos (o de cualquier porción de ellos) de los sistemas automáticos de procesamiento de la información, incluidos los procedimientos no automáticos relacionados con ellos y las interfaces correspondientes.

El objetivo final que tiene el auditor de sistemas es dar recomendaciones a la alta gerencia para mejorar o lograr un adecuado control interno en ambientes de tecnología informática con el fin de lograr mayor eficiencia operacional y administrativa

OBJETIVOS ESPECIFICOS DE LA AUDITORIA DE SISTEMAS:

1. Participación en el desarrollo de nuevos sistemas:

• evaluación de controles
• cumplimiento de la metodología.

2. Evaluación de la seguridad en el área informática.

3. Evaluación de suficiencia en los planes de contingencia.

• respaldos, preveer qué va a pasar si se presentan fallas.

4. Opinión de la utilización de los recursos informáticos.

• resguardo y protección de activos.

5. Control de modificación a las aplicaciones existentes.

• fraudes
• control a las modificaciones de los programas.

6. Participación en la negociación de contratos con los proveedores.

7. Revisión de la utilización del sistema operativo y los programas

• utilitarios.
• control sobre la utilización de los sistemas operativos
• programas utilitarios.

8. Auditoría de la base de datos.

• estructura sobre la cual se desarrollan las aplicaciones...

9. Auditoría de la red de teleprocesos.

10. Desarrollo de software de auditoría.

Es el objetivo final de una auditoría de sistemas bien implementada, desarrollar software capaz de estar ejerciendo un control continuo de las operaciones del área de procesamiento de datos.

FINES DE LA AUDITORIA DE SISTEMAS:

1. Fundamentar la opinión del auditor interno (externo) sobre la confiabilidad de los sistemas de información.

2. Expresar la opinión sobre la eficiencia de las operaciones en el área de TI.

Similitudes y diferencias con la auditoría tradicional:
Similitudes:

• No se requieren nuevas normas de auditoría, son las mismas.
• Los elementos básicos de un buen sistema de control contable interno siguen siendo los mismos; por ejemplo, la adecuada segregación de funciones.
• Los propósitos principales del estudio y la evaluación del control contable interno son la obtención de evidencia para respaldar una opinión y determinar la base, oportunidad y extensión de las pruebas futuras de auditoría.

Diferencias:

• Se establecen algunos nuevos procedimientos de auditoría.
• Hay diferencias en las técnicas destinadas a mantener un adecuado control interno contable.
• Hay alguna diferencia en la manera de estudiar y evaluar el control interno contable. Una diferencia significativa es que en algunos procesos se usan programas.
• El énfasis en la evaluación de los sistemas manuales esta en la evaluación de transacciones, mientras que el énfasis en los sistemas informáticos, está en la evaluación del control interno.

ASPECTOS DEL MEDIO AMBIENTE INFORMATICO QUE AFECTAN EL ENFOQUE DE LA AUDITORIA Y SUS PROCEDIMIENTOS.

• Complejidad de los sistemas.
• uso de lenguajes.
• metodologías, son parte de las personas y su experiencia.
• Centralización.
• departamento de sistemas que coordina y centraliza todas las operaciones relaciones los usuarios son altamente dependientes del área de sistemas.
• Controles del computador.

Controles manuales, hoy automatizados (procedimientos programados) .

• Confiabilidad electrónica.
• debilidades de las máquinas y tecnología.
• Transmisión y registro de la información en medios magnéticos, óptico y otros.
• almacenamiento en medios que deben acceder a través del computador mismo.
• Centros externos de procesamiento de datos.
• Dependencia externa.

RAZONES PARA LA EXISTENCIA DE LA FUNCION DE A.S.
1. La información es un recurso clave en la empresa para:

• Planear el futuro, controlar el presente y evaluar el pasado.

2. Las operaciones de la empresa dependen cada vez más de la sistematización.
3. Los riesgos tienden a aumentar, debido a:

• Pérdida de información
• Pérdida de activos.
• Pérdida de servicios/ventas.

4. La sistematización representa un costo significativo para

• la empresa en cuanto a: hardware, software y personal.

5. Los problemas se identifican sólo al final.
6. El permanente avance tecnológico.

REQUERIMIENTOS DEL AUDITOR DE SISTEMAS

1. Entendimiento global e integral del negocio, de sus puntos claves, áreas críticas, entorno económico, social y político.
2. Entendimiento del efecto de los sistemas en la organización.
3. Entendimiento de los objetivos de la auditoría.
4. Conocimiento de los recursos de computación de la empresa.
5. Conocimiento de los proyectos de sistemas.

RIESGOS ASOCIADOS AL AREA DE TI:
Hardware
- Descuido o falta de protección: Condiciones inapropiadas, mal
manejo, no observancia de las normas.
- Destrucción.
Software:
- uso o acceso,
- copia,
- modificación,
- destrucción,
- hurto,
- errores u omisiones.
Archivos:
- Usos o acceso,
- copia, modificación, destrucción, hurto.
Organización:
- Inadecuada: no funcional, sin división de funciones.
- Falta de seguridad,
- Falta de políticas y planes.
Personal:
- Deshonesto, incompetente y descontento.
Usuarios:
- Enmascaramiento, falta de autorización, falta de conocimiento de su función.

PROCESO DE ANALISIS DE LAS AREAS CRITICAS DE LA EMPRESA

DETERMINAR LA SITUACIÓN IDEONEA Y L A SITUACION REAL   (Primera etapa)

Se incluye como primera etapa de la determinación de necesidades la exploración de varios indicadores, y a partir de ellos la comparación del rendimiento actual con los estándares existentes; en caso de que no existan, se recomienda establecerlos.

FASE 1 SITUACIÓN IDÓNEA: Se empieza por determinar qué es lo que debe de hacerse en la empresa. Esto debe sr precisado con anterioridad por los directivos de la misma, y en caso de que no sea así para llegar a su definición, podrán tomarse en cuenta los siguientes factores:

v  Recursos Materiales

v  Actividades

v  Requerimientos

v  Índices de Eficiencia

v  Ambiente Laboral físico

v  Medidas de Seguridad

 FASE 2 SITUACIÓN REAL: Proporciona el segundo parámetro de comparación. Se entiende que es sano para toda una empresa y cada una de sus áreas contar con objetivos claramente definidos, pero hay que preguntarse si el especialista en capacitación esta en posibilidad de lograr que se defina, cuando no existen, para proceder de manera sistemática en esta etapa de capacitación.

SELECCIÓN  DE  ÁREAS  CRÍTICAS  (Segunda etapa)

Uno de los procesos de mayor importancia en la formulación de un plan de manejo para un territorio, es la formulación del “Diagnostico de Áreas Criticas” (DAC), hasta la fecha se ha venido realizando a través de herramientas alternativas tal es el caso del FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), conjuntamente con la capacidad y criterio técnico de los planificadores. Dando un grado de libertad para definir en forma subjetiva las “Áreas Criticas”, en el caso que el planificador o equipo planificador no cuente con la experiencia necesaria para la identificación y formulación del DAC.

A partir de las evidencias generales y del análisis que se haga de las mismas, se detectan y jerarquizan las áreas críticas de la empresa. Estas pueden ser gerencias, direcciones, departamentos, secciones.

v  El análisis que de las evidencias generales se efectúe, deberá proponer algunas hipótesis sobre el origen de los problemas; la siguiente clasificación pude ser suficiente:

v  Falta de conocimiento, habilidades y actitudes del personal.

 v  Otras causas organizacionales: materia prima, fuera de especificaciones, equipo obsoleto, instalaciones insuficientes, etc.

Los criterios que se emplean para seleccionar las áreas críticas son:

v  Grado en el que se obstaculizan el logro de las metas de la empresa.

v Monto de las perdidas, directas e indirectas, que ocasionan.

v  Entorpecimiento de los labores de otras áreas.

v Amplitud de las necesidades de capacitación (macronecesidades) y /o importancia de las mismas.

v  Incapacidad para absorber las nuevas metas que se están planeando.

ESPECIFICACIÓN DE EVIDENCIAS EN EL ÁREA CRÍTICA (Tercera etapa)

Esta etapa es la continuación de las dos anteriores o  el inicio de la investigación. Esta etapa consiste en precisar lo mejor posible la magnitud de la problemática del área.

OBTENCIÓN DE LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO O LISTA DE TAREAS. (Cuarta etapa)

Esta etapa se inicia cuando ya se ha escogido el puesto sujeto a investigación. La etapa consiste en recabar la descripción del puesto o hacer un listado de tareas del mismo

SELECCIÓN DE TÉCNICAS Y ELABORACIÓN DE  INSTRUMENTOS (Quinta  etapa)

Es el punto de partida para investigar alguna situación determinada. Se entiende por técnica al conjunto de procedimientos y recursos para llevar a cabo una labor, así como el arte y la pericia para usar esos procedimientos.

Para seleccionar las técnicas de determinación de necesidades de capacitación es necesario considerar varios factores:

  

v  Número de sujetos por  investigar.

v  El nivel jerárquico de los mismos.

v  Las características de los sujetos, en especial su escolaridad

v  Los puestos que ocupan.

v  El tiempo y los recursos disponibles.

v  Los conocimientos y las habilidades del investigador.

v  Las características de las técnicas.

A partir de esta información se escogen 2 técnicas una para investigar directamente a los trabajadores y la otra para su jefe inmediato proporcione su punto de vista sobre las necesidades de sus subordinados. De este modo se obtienen  datos  por parte del personal involucrado  con lo cual se recaba información de dos fuentes se aumenta la objetividad y se introduce un elemento  participativo en la determinación de necesidades de capacitación.

Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la información compilada. A su vez, éstos registros deberán permitir su clasificación y calificación futura. Se recomienda que los registros asienten información individual de las personas analizadas.

  Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:

v  Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función o procedimientos, o reportes.

v  Entrevista

v  Encuesta

v  Cuestionarios de evaluación de conocimientos

v  Inventario de habilidades

v  Análisis de tareas por medio de lista de cotejo

v  Registro directo con registros observacionales

v  Escalas estimativa de desempeño

v  Escalas estimativa de actitudes

v  Análisis grupales

v   Lluvia de ideas

APLICACIÓN DE TECNICAS  DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE  CAPACITACIÓN. (Sexta etapa)

Es en esta etapa cuando se recaba la información sobre las necesidades de capacitación, en los términos en que señalaron previamente: tareas en las que existen deficiencias originadas por la falta de conocimientos y habilidades, problemas que lo justifican y nombres y características de los trabajadores con necesidades. Es indudable que con las técnicas se efectúa el acopio de información, la cual tiene que analizarse.

La selección de los métodos o técnicas se aplican considerando

v  Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos medios, administrativo, operativo.

v  Número de personas

v  Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para el estudio.

v  Con base en los objetivos planteados se podrá hacer la jerarquía de los grupos a atender y las prioridades en tiempo respectivas.

v  Un reporte detallado del DNC debe reportar:

v  Nombre de la organización o empresa

v  Título del estudio

v  Fecha de elaboración

v  Responsable principal y colaboradores en el estudio (con firmas de responsiva)

v  Índice o capitulario del documento, con la paginación respectiva

v  Introducción. Antecedentes o Estado del Arte que dio motivo al DNC

v  Justificación

v  Resumen del documento

v  Método de trabajo.

v  Características del personal del que se obtuvo información

v  Escenario(s) en los que se obtuvo la información

v  Apoyos materiales. Formatos e instrumentos

v  Procedimiento

v  Resultados

v  Prioridades de conocimientos, habilidades o actitudes a atender

v  Un cuadro integrador de información que defina áreas, personas y necesidades de capacitación.

v  Problemas identificados que no pueden atenderse por medio de  la capacitación y posibles áreas que pueden intervenir para su solución

v  En su caso, limitaciones u obstáculos para la realización del estudio

v  Recomendaciones para próximos estudios

v  Anexos de toda evidencia que permita el análisis del estudio

ANALISIS DE INFORMACIÓN (Séptima etapa)

La aplicación de las técnicas arroja un cumulo de datos que es necesario revisar. La organización y estructura que tenga la información depende de las técnicas empleadas y del manejo que se haya realizado de las mismas.

  

La parte medular del análisis de información consiste en comparar, cuando se trabaja de esta manera, los datos que proporcionaron el jefe de los sujetos investigados y ellos mismos. Cabria esperar algunas pequeñas discrepancias entre dichas fuentes de información, pero si estas son serias es conveniente plantear alguna hipótesis sobre su origen y en función de ello seleccionar nuevamente otras técnicas de investigación y aplicarlas a efecto de esclarecer las cosas.

Además de las necesidades de capacitación existen por lo menos tres grupos de variables que pueden explicar el mal desempeño de los trabajadores y por consiguiente ser la causa de problemas.

  

v  Problemas Organizacionales: Equipo en malas condiciones, materia prima fuera de especificaciones, carencia de herramientas apropiadas, desorganización, etc.

v  Falta de aptitudes del Personal: Psicomotrices, intelectuales, de personalidad, etc.

v  Falta de Motivación: Los trabajadores no quieren, no se esforzarán por realizar la labor que se espera de ellos ya que el trabajador carece de estímulos para realizar sus tareas.

DETERMINACIÓN DE NECESIDADES  Y ELABORACIÓN DEL INFORME DE DETECCIÓN DE NECESIDADES. (Octava etapa)

La última etapa de la determinación de necesidades  de capacitación es común tanto en las de tipo de manifiesto como en las encubiertas. El informe es importante porque:

  

v  Describe la situación, tal como fue investigada en un lugar y tiempos determinados, lo cual es la mayor prueba del carácter sistemático de la capacitación; constituye un valioso antecedente.

 v  Facilita la presentación que de las necesidades localizadas tenga que hacerse a los directivos de la compañía, así como de los procedimientos seguidos.

v  Incluye el conjunto de datos (deficiencias, evidencias, etc.)que permitirán efectuar el seguimiento de la capacitación.

v  Proporciona los antecedentes indispensables para seleccionar y elaborar los cursos de capacitación que sean requeridos y para orientar con exactitud a los instructores sobre las fallas de los grupos con los que trabajarán.

En estos términos es indispensable un adecuado informe de diagnostico de necesidades de capacitación.

Como todos los informes técnicos, este deberá ser claro, preciso y tener buena organización.

El informe es la culminación de una labor difícil y delicada que podrá conducirse en caso de ser aceptada a una serie de decisiones, no solo sobre adiestramiento y capacitación de allí que no deban escatimarse esfuerzos por presentar informaciones objetivas, sólidamente cimentadas.

A partir de los informes se avanza a otra etapa del proceso de capacitación, en la que se decide de qué manera se van a enfrentar las necesidades detectadas. En caso de que se requiera elaborar cursos de adiestramiento y capacitación, es necesario utilizar una metodología apropiada para tales efectos.

PROBLEMAS QUE SE DAN EN UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

La gerencia cuenta con una buena herramienta que le permite determinar la realidad de la operatividad, logros de la empresa, como es la auditoria administrativa. Gracias a su aplicabilidad puede obtener informaciones beneficiosas que le permiten garantizar una gestión eficaz.

Nos recuerda Gilbert Alexis García, que la auditoria administrativa es una revisión sistemática y evaluatoria de una entidad o parte de ella, que se lleva a cabo con la finalidad de determinar si la organización está operando eficientemente. Constituye una búsqueda para localizar los problemas relativos a la eficiencia dentro de la organización. La auditoria administrativa abarca una revisión de los objetivos, planes y programas de la empresa; su estructura orgánica y funciones; sus sistemas, procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el medio en que se desarrolla, en función de la eficiencia de operación y el ahorro en los costos. La auditoria administrativa puede ser llevada a cabo por el licenciado en administración de empresas y otros profesionales capacitados, incluyendo al contador público adiestrado en disciplinas administrativas o respaldadas por otros especialistas. El resultado de la auditoria administrativa es una opinión sobre la eficiencia administrativa de toda la empresa o parte de ella.

Los principales problemas que se dan en una Auditoria Administrativa son los siguientes:

Problemas de Resistencia:

Este tipo de problemas se presentan cuando el Auditor se encuentra con ejecutivos reacios a aceptar las sugerencias dadas para el mejoramiento de sus actuaciones, principalmente por virtud de una oposición a todo cambio. Esto es lo que muchos estudiosos de la Ciencia del Comportamiento Organizacional denominan: "Resistencia al Cambio". Es muy probable que en el curso de una auditoria administrativa se tropiece con dificultades debidas al temor, desconfianza y repugnancia al cambio. Con razón o sin ella, muchas personas se adhieren a todo aquello a lo que están acostumbradas. Por hábito o por intereses personales, quieren seguir en las mismas tareas, métodos, ideas y formas de hacer las cosas. No se deciden a dejar lo conocido por lo que está por conocerse. Observan sus hábitos hasta que es imposible seguir con ellos. Temen al cambio aún cuando sea para mejorar. Hay ejecutivos a quienes interesa más lo que ganarán o perderán, personalmente, que la lógica y eficiencia en el manejo de los aspectos administrativos y la consecución de los objetivos de la empresa. Para muchos funcionarios el miedo de una posible pérdida, supera el deseo de ganar. Temen por varias razones, a veces por el miedo a lo desconocido o quizá porque le preocupa el llegar a verse despojados de algo, por ejemplo del poder, de la responsabilidad, de prestigio, del número de personas que están por debajo de ellos, de posición descendiendo en rango. Hay otros que temen afrontar problemas complejos, a tomar decisiones, a realizar tareas de mayor importancia, a hacerse cargo de obligaciones adicionales, a asumir mayor responsabilidades, a tener que manejar un número mayor de gente. También puede ser que se vean poseídos de estos temores porque los resultados pueden serle desfavorables, constituir una carga mayor y acarrearles mayores tensiones o bien porque se interfieran con la forma rutinaria de hacer las cosas. En todos los casos de resistencia, el auditor deberá buscar su verdadera causa. Pero no toda conducta de un ejecutivo que se opone al cambio, puede calificarse de resistencia. Puede estar motivada por otras causas, tal vez porque la persona en cuestión no simpatice con quienes se han pronunciado por el cambio, más no porque ella sistemáticamente se oponga. Hasta pudiera ser que ella misma haya sugerido a la dirección ese cambio en otra época y que la Alta Gerencia se la haya negado. Es por esto, que el Auditor o la persona que tiene la responsabilidad de efectuar la Auditoria Administrativa debe ser comprensivo, discutir los principales elementos involucrados en el cambio con los afectados, señalar la necesidad del mismo y dejar muy clara la postura de la dirección en pro de un adelanto mayor, por medio de los esfuerzos combinados de todos para perfeccionar la marcha de la administración.

Problemas de Fricción:

En y durante la realización de la Auditoria Administrativa, el auditor se tendrá que enfrentar a problemas de conducta ejecutiva. Dichas dificultades pueden reconocer su origen en parcialidades, prejuicios y celos. En los distintos niveles de la administración habrá conflictos y fricciones debidas a preferencias, adulaciones, etcétera. Los Jefes de Departamento compiten o tienden a querer ganarse las preferencias del Director de la empresa. Cuando se dan problemas humanos entre subordinados y superiores, la actuación en el trabajo baja mucho de calidad.

Problemas derivados de "hacer demasiado y demasiado pronto":

Un problema muy común y frecuente de encontrar en las empresas durante la realización de una Auditoria Administrativa es que en las empresas, industrias, gobierno e instituciones en general, es el que las personas suelen esperar demasiado y la realización de los grandes cambios demasiado pronto. Esperan que un cierto trabajo se efectúe con gran rapidez, siendo que el mismo no puede materialmente llevarse a cabo en el plazo fijado y/o en las condiciones estipuladas. A continuación describiré algunas situaciones o ejemplos de tareas que suelen encomendarse para ejecución rápida:

a.- Preparar y recomendar un programa para conseguir una disminución inmediata de los costos de operación, en cantidad suficiente para compensar la diferencia en una partida presupuestal reducida que entrará en vigor el primero del siguiente mes.
b.- Ayudar al establecimiento de un programa que acarree la pronta conversión del equipo tabulador convencional a uno electrónico, de alta velocidad, independientemente de la situación general de los métodos y procedimientos vigentes.
c.- Presentar el informe de auditoria a más tardar el próximo sábado, en el cual figuren ya las recomendaciones del auditor, resultantes de una total evaluación del trabajo de unos cuatrocientos empleados.
d.- Sin un detallado estudio previo, presentar métodos satisfactorios que sean útiles para decidir y emprender la acción subsecuente lo bastante pronto para asegurar el éxito de programas elaborados.
e.- Buscar en los archivos de la oficina estados, cartas y otros documentos donde aparezcan políticas y con toda esta información recabada, preparar manuales que se distribuirán con prontitud a los ejecutivos.
f.- Evaluar la eficacia de los principales programas de egresos de la organización y presentar los descubrimientos y recomendaciones en un informe, para que se pueda someter a la consideración de una junta de ejecutivos que se verificará tres días después de ordenada dicha evaluación.
g.- Idear, sin consideraciones a personalidades o cualesquiera otras influencias, métodos para la toma de decisiones en las cuarenta divisiones de la compañía, dichos métodos entrarían en vigor al fin del mes cuando más tarde.
h.- Examinar la experiencia y preparación del personal de supervisores, analizar y determinar la adecuación de dicho personal a sus tareas ejecutivas, aquilatar y fijar los requerimientos necesarios para mejorar las cosas y someter a aprobación un programa de adiestramiento de supervisores, de tres días de duración, que tenga iguales buenos resultados en todos los niveles de la administración.

Otros problemas:

Se señala que también podrán surgir dificultades cuando existen departamentos autónomos que tienen formas de papelería diseñadas por ellos mismos y que han adquirido equipos de distintas clases sin dar la debida consideración a las necesidades generales y estandarización de la empresa; departamentos en que apenas se perciben métodos eficaces de comunicación entre los individuos y funciones y en los que no existen orientaciones para coordinar la estructura de organización, seleccionar personal competente, mantener control sobre la gente y su trabajo y establecer planes de operación apropiados para obtener buenos resultados. Hay un problema que se presenta con cierta frecuencia cuando la dirección no se preocupa de llamar la atención al Jefe del Departamento que se aparta a menudo de las políticas establecidas o realiza cambios en los sistemas y procedimientos, sin notificar debida y oportunamente a los departamentos que resulten afectados. En muchas ocasiones se puede presentar el caso, que el Jefe de

Departamento realiza modificaciones a sistemas y procedimientos, sin tener en cuenta las necesidades de otros departamentos. En este caso, el ejecutivo no sólo omite la notificación, sino que descuida mencionar el asunto al departamento de métodos mismos. Esto suele ocasionar que el auditor se vea constantemente en la necesidad de informar sobre dichas omisiones, para que se tomen las debidas providencias y poner las cosas en orden.
    
Hay ocasiones en que se suscita el problema cuando se aprueba un plan y se le pone en obra, pero que por una u otra razón fracasa. Suele ocurrir que un plan que parecía muy bueno, no lo sea tanto bajo determinadas circunstancias o personal. Es posible que el auditor pase días y a veces semanas, adiestrando a un supervisor o jefe de sección en el manejo y control de una función, sólo para encontrar posteriormente, que el sujeto renunció marchándose de la empresa.

EL KAIZEN Y LA AUDITORÍA INTERNA: LA MEJORA CONTINUA…

Toda organización que posea un departamento o gerencia de Auditoría Interna, deberá hacer de ésta y sus procesos algo eficaz y eficiente a los efectos tanto de mejorar los rendimientos de dicha
empresa, como así también consolidar su posición competitiva en el mercado.

La operatoria de la auditoría interna deberá estar determinada claramente por los resultados
concretos de un análisis de coste ? beneficio, de manera tal de apuntar con precisión a aquellos aspectos de mayor nivel de riesgo y que comprometan en mayor medida el flujo de fondos para la organización.

El kaizen como proceso de mejora continua centrado en la eliminación sistemática de desperdicios,
enfocada a la estandarización de los procesos y con claro empeño en lograr orden, simplicidad y auto-disciplina debe apuntar a servir a la Auditoría Interna a los efectos de la mejora de los procesos que le son propios, como a servir de guía y objetivo para la mejora de los procesos y actividades
auditadas.

Así pues tenemos la obligación de parte de la Auditoría Interna de mejorar sistemáticamente sus propios procesos, cómo así también apuntar al mejoramiento continuo de los controles internos y de los procesos organizacionales.

Sí repasamos las principales atribuciones de la Auditoría Interna nos encontramos con aspectos tales como:
•
Comprobar que todos los niveles de la organización acatan el orden establecido mediante políticas, normas, leyes, reglamentos, convenios y contratos.
•
Evaluar las políticas establecidas en cuanto a si se identifican con los objetivos empresariales.
•
Evaluar la eficacia de los niveles ejecutivos en la conducción de sus respectivas áreas.
•
Evaluar las operaciones, procesos, sistemas, actividades y juzgar respecto a su efectividad.
•
Evaluar en todos los niveles de la organización la forma en que se aprovechan los recursos, tales como: tiempo, materiales, financieros, económicos, humanos y las oportunidades.
•
Evaluar los riesgos potenciales e informar acerca de ellos.
•
Verificar la existencia y aptitud de los Planes de Contingencia.

En cada uno de estos atributos se podrá ver con total claridad la necesidad de aplicar el Kaizen
como forma de mejorar la evaluación, como así también la calidad de los procesos y actividades auditadas.

La detección, prevención y eliminación de los diferentes y variados tipos de desperdicios y
despilfarros son una de las principales obligaciones de la Auditoría Interna, como así también de todos y cada uno de las áreas y sectores de la organización.
Eliminar y por sobre todas las cosas prevenir la ocurrencia de diversos tipos de desperdicios implica no sólo evitar la pérdida de recursos, sino además afianzar y consolidar el flujo de fondos, lo cual permite mejorar el valor económico y patrimonial de la empresa.

En la medida en que la Auditoría Interna mediante su accionar evite la pérdida de recursos debido
tanto a falencias en los procesos, como a la comisión de ilícitos estará colaborando de tal forma a mejorar los resultados de la organización.

Apuntar a mejorar los procesos y actividades, mostrando y demostrando los desperdicios por la no
generación de valor agregado o la pérdida sistemática de recursos materiales, financieros y humanos es una de las principales obligaciones de una Auditoría Interna capaz de servir a las nuevas empresas de alta competitividad.

Para ello la Auditoría Interna deberá comprometerse con el enfoque de la Auditoría Operativa,
haciendo para ello uso de nuevas herramientas de diagnóstico, análisis y gestión.

Deben ser removidos los paradigmas que hasta ahora imperaban en la mente y la acción de los auditores internos, haciéndolos más flexibles y adaptables a las nuevas exigencias del mercado y de la tecnología.

Dentro de este cambio de paradigmas la Auditoría Interna debe pasar a servir y formar parte activa
del proceso de Planeación Estratégica, guiando los controles, relevamientos y evaluaciones del control interno en función de los objetivos, valores y misiones de la organización en su conjunto y de la Auditoría Interna en especial.

Entre las actitudes de las Auditorías Internas, no compatibles con los esquemas y funcionamiento de las organizaciones competitivas tenemos:
•
La existencia de controles repetitivos, careciéndose de innovación.
•
La falta de mejora continua a los efectos del funcionamiento del área de auditoría, como de las áreas auditadas.
•
La falta de creatividad e imaginación a la hora de auditar y controlar.
•
Hacer de las labores de auditoría un servicio para el Jefe o Gerente de Auditoría en lugar de servir a los sectores auditados y a la organización en su conjunto.
•
Falta de rapidez en los informes, sobre todo de las áreas auditadas a los efectos de corregir la situación lo más pronto posible.
•
Apuntar a las personas en lugar de hacerlo con los procesos y sistemas.
•
Falta de pensamiento sistémico, orientado a los procesos y apoyado en datos y hechos comprobables estadísticamente.
•
La no utilización del Control Estadístico de Procesos para verificar la capacidad de funcionamiento de los procesos, y detectar cuando las falencias detectadas son propias del funcionamiento del sistema (aleatorios) y cuando son producto de causas especiales, y por lo tanto factible de análisis para su corrección inmediata.
•
Ausencia o muy endeble trabajo en equipo dentro de la Auditoría, como así también falta de integración a la empresa con un claro compromiso de trabajo en equipo.
•
Falta de visión y misión que permita a la Auditoría Interna un compromiso total con los objetivos estratégicos de la organización y su plena participación en el logro de las ventajas estratégicas.
•
Falta de una capacitación continua de su personal, cómo así también comprometerse a auditar las necesidades de capacitación del activo más valioso que tiene una organización que son sus recursos humanos. Una organización cuyos conocimientos técnicos no se actualizan y por lo tanto se degradan ante el paso del tiempo y los cambios, ve desvalorizarse día a día su Capital Intelectual, y con ello las posibilidades de generar ingresos positivos en el futuro. Pregúntese cuantas Auditorías Internas o Externas analizan y auditan tal cuestión, y luego examine la gravedad de tal circunstancia.
•
No se auditan debidamente el resguardo de los derechos intelectuales sobre marcas, procesos y productos.
•
No se audita la calidad de los sistemas de información, evaluando la capacidad de permitir un eficaz y eficiente monitoreo de la evolución de la empresa y su relación con el entorno.
•
No se auditan los desperdicios, calculando además los costes que ellos implican para la organización.
•
No se adopta una clara política y medidas tendientes a la prevención.
•
No se monitorea y evalúa la existencia y funcionamiento de los sistemas de mantenimientos de máquinas, equipos, instalaciones, y software.
•
No se evalúan convenientemente los diversos tipos de riesgos y las medidas preventivas adoptadas, cómo por ejemplo en materia de seguridad y calidad.
•
No se evalúan, dentro del marco de la evaluación de desperdicios, los tiempos perdidos o excesos en los plazos de ejecución de las actividades o procesos.
•
No se evalúa la lealtad de empleados, clientes y accionistas, dada la fundamental trascendencia que ello tiene para el valor patrimonial presente y futuro del ente.

Los factores antes enunciados son validos también para la Auditoría Externa. De que sirve
informar a terceros acerca del valor patrimonial e ingresos de una organización, si no se informa además de la caída en las ventas, de la alta rotación de clientes, de la continua pérdida de personal, y la desvalorización constante de los bienes de capital por falta de mantenimiento, o de los altos riesgos
asumidos por la organización por la falta de políticas claras y contundentes
en materia de seguridad y calidad.

Dentro de este marco es que cobra vida y mayor vitalidad la necesidad imperiosa de una mejora
continua en los procesos de revisión como así también la obligación de observar la generación de una mejora continua en los procesos internos de la empresa que aseguren una rentabilidad consistente.

CAUSAS COMUNES DEL FRACASO DE LOS NEGOCIOS

Existen muy diversas causas en los fracasos en los negocios, pero podemos decir que la mayor de ellas es la inexperiencia o incompetencias de los administradores de las empresas y en un pequeña parte, la negligencia, fraudes y desastres.
  La inexperiencia lleva consigo deficiencia en la administración de las empresas, siendo las principales: 

1. Falta de liderazgo.
2. Inadecuada administración ante los retos de la globalización.
3. Deficiencias de dirección, como la toma de decisiones equivocadas, falta de profesionalismo.
4. Carencia de productos competitivos.
5. Falta de políticas adecuadas de personal, desarrollo de productos de mercados y distribución.
6. Debilidad en la dirección de finanzas, carencia de estructura financiera adecuada a corto y largo plazo.
7. Competencia aguda.
8. Factores externos fuera del alcance de la dirección de empresas.

Todas y cada una de las deficiencias listadas anteriormente causan la desaparición de las empresas y puede afirmarse que estas debilidades tienen solución si se cuenta con profesionalismo, autoridad, producto y recursos suficientes para el desarrollo de la empresa. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

Vivimos en una época de cambios vertiginosos al extremo de preguntarnos si estamos inmersos en una época de cambios o si lo que estamos viviendo es un cambio de época. Desde la década de los 60’s el mundo civilizado ha experimentado una crisis económica que ha oscilado entre periodos de auge y recesión, esta realidad trastoca todo el quehacer de la sociedad y definitivamente tiene una de sus causas en el mal llamado "mundo real" o "mundo del trabajo".
  Actualmente el sector productivo de todos los países del orbe, sufre una transformación que busca nuevas formas de organización y estructuración que respondan a los retos de la globalización de mercados. Las compañías están buscando primero, cómo lograr estándares internacionales en su negocio y segundo, cómo alcanzar niveles de operación para ser reconocidas como "empresas de clase mundial" en su giro de negocios. La crisis económica obliga a las organizaciones productivas a inventar y consolidar formas emergentes de organización del proceso de trabajo. Estas formas están demandando modificaciones en materia de educación de la fuerza de trabajo, que aunadas a los nuevos paradigmas de la educación nos obligan a realizar un profundo análisis para encontrar una nueva dimensión en el proceso de educar.
El reto de las economías modernas está en incrementar el valor potencial de lo que sus estudiantes y trabajadores pueden hacer en una economía global, en constante cambio, mejorando continuamente sus habilidades y capacidades y manteniéndolas relacionadas con lo que el mundo real de trabajo necesita.
  Una inadecuada planeación dentro de la administración podría conducirnos definitivamente al fracaso, puesto que de ella dependen todas y cada una de las áreas que componen una empresa. Esta podría ser considerada como la causa principal y de aquí podría derivarse otras como:  a) Falta de preparación de los ejecutivos de la empresa.b) Carencia de la una visión que traspase las fronteras (ámbito comercial y empresarial)c) No se planea a largo plazo.d) No se cuenta con la capacidad de poder competir con las empresas de la competencia en cuanto a mercados y nivel de calidad.
 Estas son algunas de las causas, pero podemos apreciar más si buscamos al exterior de la empresa. La situación económica del país o de la región como ya se mencionó, permite que se den las siguientes causas de fracasos:

a) Inflación.
b) Endeudamiento a causa de las devaluaciones de la moneda.c) Al abrir las fronteras al comercio exterior (TLC) se tienen que enfrentar las empresas a la competencias de las empresas extranjeras.d) La competencia que se da entre sectores comerciales o industriales del país.e) La falta de protección gubernamental a las empresas nacionales.

Las causas anteriores no son todas, ni quiere decir tampoco que son motivo de fracaso para todos los negocios, lo que para algunas empresas son debilidades, para otras son fortalezas, sino que esto más bien dependerá del tipo de empresa o negocio que se esté tratando.

ASPECTO FINANCIERO

A continuación nos referimos al inciso d, relativo a las debilidades en la dirección de finanzas, que podemos resumir en dos problemas, el primero acerca de las debilidades en las deficiencias puede existir en el sistema de captación de operaciones en cuanto as u medición, clasificación, registro, resumen, información significativa, etc., para que ayude a la administración a fortalecer su juicio o decisión sobre cualquier asunto, y el segundo, sobre la estructura financiera a corto y largo plazo que se tratará a continuación.
  Las empresas cuenta con dos ciclos financieros. Uno a corto plazo que en términos de dinero es conocido como "capital de trabajo"; es el que se usa para la operación diaria del negocio, debiendo tener una liquidez tal que permita desarrollarse a la empresa. A este aspecto hay que recordar que los activos circulantes deben ser generalmente, dos tantos que los pasivos circulantes. Sin embargo, se debe vigilarse la minimización de la inversión, con el fin de que los accionistas obtengan mayores rendimientos sobre su patrimonio. Podemos resumir los principales problemas en los siguientes conceptos:

1. Carencia de efectivo por falta de planeación adecuada.
2. Exceso en inversión de cuentas por cobrar, ya sea por créditos amplios o por atraso en sus pagos, o por una combinación de ambos.
3. Exceso de inversión en inventarios originados por una planeación deficiente o por inversiones muy dosificadas, las cuales no producen rendimientos normales, debido a una falta de rotación adecuada o por generación de inversiones obsoletas.
4. Deficiencias en las negociaciones de financiamiento a corto plazo.

La buena relación de los activos circulantes con los pasivos circulantes, así como la liquidez de sus inversiones circulantes son de importancia vital y por su vigilancia y planeación requieren mucha atención. El capital de trabajo debe ser dinámico al transformarse constantemente en efectivo a materias primas, producto terminado, cuentas por cobrar y nuevamente en efectivo. Cualquier etapa de transformación que no fluya, producirá obviamente un problema.

El ciclo a largo plazo esta formado por inversiones permanentes y obligaciones a largo plazo que deberán tener una relación apropiada, de manera que las inversiones inyecten, a través de la depreciación y agotamiento, al ciclo financiero a corto plazo y que éste genere el efectivo necesario para liquidar la deuda a largo plazo. Los principales problemas que se producen en este ciclo pueden resumirse en:
  

1. Inversiones improductivas u obsoletas.
2. Compromisos de amortización de deudas fuera de la capacidad financiera de la empresa.
3. Capital contable inapropiado para el desarrollo del negocio.
4. Aquí es oportuno señalar que en tiempos inflacionarios y con cambios dramáticos en la paridad de las monedas extranjeras, la carencia de la revelación de activo y pasivos en moneda extranjera puede poner en liquidación a una empresa de un día para el otro.

CONCLUSIONES
Son muy diversas y variadas las causas por las cuales fracasan los negocios y estas finalmente se considerarán dependiendo del rubro y tamaño de la misma. Actualmente los porcentajes más altos de fracaso son debido a la situación económica y políticas que prevalece en el país, ya que no hay empresa por más redituables que sea a la cual no le haya afectado la crisis que impera en el país, motivo para que las organizaciones mexicanas que mantengan contacto directo con su personal y conservan una línea de comunicación de lo que esta sucediendo en el entorno de la empresa, dando lugar a que los directivos conserven la información y comunicación con el personal a todos los niveles, siendo esta la clave para el desarrollo de su liderazgo, la eficaz toma de decisiones y por ende el incremento en los niveles de productividad. Definitivamente no tenemos la fórmula mágica que nos asegure el éxito de una empresa, pero si planeamos a largo plazo y aplicamos un eficiente sistema administrativo podemos evitar muchas de las causas antes mencionadas.