METODOLOGÍA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

ETAPAS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN.

EXPLORACIÓN Y EXAMEN PRELIMINAR

Comprende el estudio que, previsto a la ejecución de la auditoría, se debe realizar de la entidad, para la conocer los siguientes aspectos.

 

ü  Estructura organizativa y funciones

ü  Flujo del proceso productivo o del servicio que presta, para lo cual debe valerse de los correspondientes diagramas.

ü  Características de la producción o del servicio.

ü  Capacidad de producción o servicio instalada.

ü  Plan de producción o servicios.

ü  Sistemas de costos, centros de costos, áreas de responsabilidad, los presupuestos de gastos y su comportamiento.

ü  Fuentes de abastecimientos de las materias primas y materiales fundamentales.

ü  Destino de la producción terminada o de los servicios prestados.

ü  Cantidad total de trabajadores, agrupados por categorías ocupacionales, con sus respectivas calificaciones.

ü  Existencia de las normas de consumo y cartas tecnológicas, así como ficha de costo actualizada.

ü  Existencia de normas de trabajo.

ü  Revisar las informaciones que obra en el expediente único que contiene resultados de las auditorías, inspecciones, comprobaciones, y verificaciones fiscales, anteriores.

ü  Verificación de las fuentes de financiamiento;

ü  Evaluación del Sistema de Control Interno Contable y Administrativo, para lo cual se tendrá en cuenta:

·       Conocer los sistemas de información establecidos y si son oportunos y dinámicos.

·       Comprobar el cumplimiento de los principios del Control Interno.

·       Incluir todas las verificaciones que procedan arribar conclusiones respecto a la eficacia del Control Interno; y

·       Verificar el comportamiento de los medios que garanticen la eficacia del Control Interno.

ü  Examinar y evaluar los documentos, operaciones, registros y Estados Financieros, que permitan determinar si estos reflejan razonablemente su situación financiera y los resultados de sus operaciones sí como el cumplimiento de las disposiciones económico - financieras.

ü  Evaluar la confiabilidad, suficiencia y oportunidad de los sistemas automatizados de los procesamientos de la información.

·           Analizar el comportamiento de los indicadores económicos fundamentales de la entidad

·           Revisar Informes Económicos y otros documentos que brinden información general sobre la situación de la entidad.

·           Realizar las entrevistas que se consideren necesarias con dirigentes, Técnicos, y demás trabajadores vinculados con la entidad, incluido las organizaciones política y de masas; y

·           Efectuar un recorrido por las áreas que conformen la entidad, a fin de observar el funcionamiento en su conjunto.

Para conocer algunos de los aspectos antes señalados, podrán utilizarse fuentes externas si se considera necesario.

 

Al concluir la misma el Jefe de Auditoría deberá evaluar la conveniencia de emitir un informe preliminar que resuma la situación del control. Este será aconsejable cuando se considere que la duración de la auditoría pueda prolongarse, con vista a permitir que la administración comience a adoptar medidas, lo que al decidirse contribuirá a aligerar el informe final.

 

PLANEAMIENTO

 

Una vez realizada la exploración, estarán creadas las condiciones para efectuar el planeamiento de la auditoría, que deberá incluir, entre otro:

ü  El análisis de los elementos obtenidos en la exploración, que deberá conducir a:

·       Definir los aspectos que deben ser objetos de comprobación, por las expectativas que dio la exploración, así como determinar las áreas, funciones y materias críticas;

·       Analizar la reiteración de deficiencias y sus causas; y

·       Definir las formas o medios de comprobación que se van a utilizar

·       Definición de los objetivos específicos de la auditoría.

Estos objetivos serán presentados a la autoridad facultada, para que de su aprobación; y determinación de los auditores y otros especialistas que se requieran.

 

ü  Atendiendo a los objetivos propuestos, la magnitud del trabajo y su complejidad, se determinará:

·       Cuántos auditores son necesarios y qué calificación deben tener; y

·       Qué otros técnicos son necesarios y de qué nivel de dirección.

·       Programas flexibles confeccionados específicamente, de acuerdo con los objetivos trazados, que den respuesta a la comprobación de las 3 "E"[Economía, Eficiencia y Eficacia]. Estos deberán confeccionarse por los auditores participantes, revisarse por el jefe de auditoría y aprobarse por el supervisor, o por el jefe de área.

·       Determinación del tiempo que se empleará en desarrollar la auditoría, así como el presupuesto.

EJECUCIÓN

 

En esta etapa, como indica el título, de donde se ejecuta propiamente la auditoría, por lo que se deberá:

 

ü  Verifica toda la información obtenida verbalmente; y

ü  Obtener evidencias suficientes, competentes y relevantes.

ü  Por la importancia que tienen estos aspectos para sustentar el trabajo realizado por los auditores y especialistas deberán tener en cuenta:

·       Que las pruebas determinen las causas y condiciones que originan los incumplimientos y las desviaciones;

·       Que las pruebas pueden ser externas, si se considera necesaria.

·       Cuantificar todo lo que sea posible, para determinar el precio del incumplimiento.

ü  Presentar especial atención para que la auditoría resulte económica, eficiente y eficaz, que se cumpla dentro del marco presupuestado, así como que sirva de instrumentos para coadyuvar a la toma de decisiones a la toma de decisiones inteligentes y oportunas:

·       El trabajo de los especialistas, que no son auditores, deben realizarse sobre la base de los objetivos definidos en el planeamiento.

 

·       El trabajo debe ser supervisado adecuadamente por un especialista de la unidad de auditoría debidamente facultado; y

 

·       Determinar en detalle el grado de cumplimiento de las tres "E", teniendo en cuenta: Condición, criterio, efecto y causa.

 

INFORME

 

El contenido del Informe de Auditoría de Gestión debe expresar de forma clara, concreta, y sencilla los problemas, sus causas como una herramientas de dirección.

No obstante, adicionalmente, deberá considerarse lo siguiente:

1.        Introducción: Los objetivos que se expondrán en este segmento, serán los específicos que fueron definidos en la etapa "Planeamiento".

2.        Conclusiones: Se deberá exponer, de forma resumida, el precio del incumplimiento, es decir el efecto económico de las ineficiencias prácticas antieconómicas, ineficacias y deficiencias en general. Se reflejarán, también de forma resumida, las causas y condiciones que incidieron en el grado de cumplimiento de las 3 " Ë " y su interrelación.

3.        Cuerpo del Informe: Hacer una valoración de la eficacia de las regulaciones vigentes. Todo lo que sea cuantificable, deberá cuantificarse

4.        Recomendaciones: Estas deben ser generales y constructivas, no comprometiéndose la auditoría con situaciones futuras que puedan producir en la entidad.

5.        Anexos: Se puede mostrar de forma resumida las partidas que componen el precio del incumplimiento (daños materiales y perjuicios económicos), así como un resumen de responsabilidades. También puede utilizarse gráficos para garantizar una mejor asimilación por parte del destinatario.

6.        Síntesis: En ocasiones es necesario confeccionar un resumen, el cual debe reflejar los hallazgos más relevantes de forma amena, diáfana, precisa y concisa que motive su lectura.

SEGUIMIENTO

 

Resulta aconsejable, de acuerdo con el grado de deterioro de las 3 "E", realiza una comprobación decursado entre uno y dos años, permitiendo conocer hasta qué punto la administración fue receptiva sobre los hallazgos mostrados y las recomendaciones dadas, ello dado en cualesquiera de las circunstancias, es decir tanto si se mantuvo la administración de la entidad en manos del mismo personal, como si éste hubiera sido sustituido por desacierto.

PERFIL DEL AUDITOR OPERATIVO QUE PRACTICA LA AUDITORIA INTEGRAL

La evaluación que realiza el auditor operativo, trasciende el mero control de cumplimiento de normas, se dirige a determinar si en la práctica los objetivos de la Dirección Superior se han logrado. Para ello debe medir en los distintos niveles y áreas la capacidad de ejecución.
Para ello debe estar debidamente entrenado y poder reconocer los síntomas superficiales que le advierten de la existencia de problemas. De éste modo el auditor puede poner sus hallazgos dentro de un patrón de ideas lógicamente organizado, y convertirse en un experto para evaluar los probables factores causales.

PERFIL DE AUDITOR
• Título profesional.
• Conocimiento de normas legales.
• Conocimiento de normas profesionales.
• Conocimientos de disciplinas del área administrativa
• Reconocida experiencia en el manejo de temas operativos y de gestión
• Amplitud de criterios y amplio conocimiento del contexto visión global y no sujetarse a reglas muy rígidas
• Poseer condiciones personales que le permitan encarar eficientemente su tarea
• Capacidad técnica
• Espíritu docente
• Lograr la aceptación del auditado
• Independencia de criterio
• Capacidad para planear y administrar las tareas de auditoria
• Capacitarse en forma continua.

TÍTULO PROFESIONAL La persona o personas encargadas de la auditoria deben contar con el titulo o certificación que los avale como profesionales.

CONOCIMIENTO DE NORMAS LEGALES: es fundamental que el auditor operativo conozca las normas legales en las que deberá encuadrar su tarea. Dichas normas se refieren tanto a su responsabilidad Civil y Penal de la relación que establezca con el ente como las normas que regulen el funcionamiento de la empresa.

NORMAS PROFESIONALES: en éste terreno el auditor debe ajustar su accionar a las normas que regulan su profesión y aplicar los procedimientos de auditoría exigidos por las Normas de Auditoría Generalmente aceptadas o normas recomendadas para la Auditoría.


CONOCIMIENTOS DE DISCIPLINAS DEL ÁREA ADMINISTRATIVA como ser: organización y sistemas administrativos, planeamiento y presupuestos, finanzas empresarias, administración de recursos humanos, planeamiento y control de la producción, comercialización, sistemas informáticos, legislación impositiva, laboral, societaria y otras vinculadas a todas las especialidades antes citadas

RECONOCIDA EXPERIENCIA EN EL MANEJO DE TEMAS OPERATIVOS Y DE GESTIÓN, como así probada capacidad para dirigir equipos interdisciplinarios. Para esto último debe conocer las incumbencias profesionales y el alcance de las distintas especialidades de otras carreras, para así poder recurrir al profesional o técnico adecuado.

El equipo que maneje debe reunir una serie de condiciones esenciales como ser: aptitud para trabajar en conjunto, rapidez de adaptación para atender temas generales, conocimiento de normas y técnicas de auditoría y mantenerse actualizado.

AMPLITUD DE CRITERIO Y AMPLIO CONOCIMIENTO DEL CONTEXTO, para lo cual debe tratarse de un profesional que éste acostumbrado a tratar los temas con una visión global y no sujetarse a reglas muy rígidas.

POSEER CONDICIONES PERSONALES QUE LE PERMITAN ENCARAR EXITOSAMENTE SU TAREA como ser:

 Manejo global de cada situación.
 Honestidad
 Integridad
 Cumplimiento
 Lealtad
 Imparcialidad
 Búsqueda de la excelencia
 No ajustarse a pautas rígidas.
 Receptividad mental.
 Capacidad de análisis lógico.
 Creatividad.
 Espíritu de observación.
 Sensatez de juicio.
 Manejo de las relaciones con los auditados.
 Mantenerse permanentemente actualizado sobre legislación, normas, actividad de la empresa u organismo.
 Sentido común.

CAPACIDAD TECNICA (Todo lo anterior)

ESPÍRITU DOCENTE, lo que le permitirá trasmitir sus conocimientos y recomendaciones con un criterio constructivo.

LOGRAR LA ACEPTACIÓN DEL AUDITADO por efecto de su capacidad técnica y no como consecuencia de informes o excesos de autoridad.

INDEPENDENCIA DE CRITERIO, esta condición se cumple siempre y cuando:
 Un requisito indispensable para llevar a cabo una auditoría, es que el auditor debe poseer una absoluta independencia mental, profesional y laboral, ya que esta soberanía de acción le permite actuar como un verdadero profesional al realizar cualquier tipo de evaluación. Es evidente que este libre albedrío le evitará tener cualquier tipo de obligación, preferencia, obediencia o algún otro compromiso con la empresa a la que audita.

 La "Condición básica para el ejercicio de la auditoría" que fija la Resolución Técnica N°7 del Centro de Estudio Científicos y Técnicos de la Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas establece que " El auditor debe tener independencia con relación al sistema objeto de la auditoría".

 OBJETIVIDAD, IMPARCIALIDAD E INDEPENDENCIA.

CAPACIDAD PARA PLANEAR Y ADMINISTRAR LAS TAREAS DE AUDITORÍA, de manera tal que pueda cumplir con su objetivo en tiempo y forma y presentar adecuadamente su informe. Esto lo obtendrá por su formación y experiencia en Auditoría.
El Auditor que no consiga manejar estas variables, va camino al fracaso en su tarea, pues o no llegará a tiempo o perderá tiempo en aquello que no resulta significativo.
Es fundamental que sepa decidir sobre la marcha los cambios y quizás diferir una actividad planeada por otra que resulte más trascendente y significativa.
Resulta inaceptable pretender ajustarse a lo planeado y por ello dejar de lado aspectos relevantes para el control de gestión.
CAPACITARSE EN FORMA CONTINUA El profesional moderno, en todas las disciplinas, debe capacitarse permanentemente, sino en poco tiempo se convertirá en un profesional desactualizado y poco útil para la sociedad. No se refiere a que debe convertirse en un especialista pero si a que debe conocer los nuevos temas que le puedan ser requeridos por las organizaciones a las que sirve.
El constante cambio, las nuevas tecnologías, las exigencias del cumplimiento de normas a nivel mundial, los nuevos elementos que se incorporan en el análisis o evaluación del comportamiento de las organizaciones modernas hace necesario que el profesional no esté ajeno a ellas.

MARCO GENERAL Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

OBJETIVOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:

De control:

Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.

De productividad:

Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.

De organización:

Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.

De servicio:

Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.

De calidad:

Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.

De cambio:

La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización.

De aprendizaje:

Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.

De toma de decisiones:

Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.

  

MARCO GENERAL Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

 

Una Auditoria administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente: Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en consideración las siguientes premisas:

·      Debe ser objetiva

·      Debe tener relación con el presente y el futuro

·      El resultado de la Auditoria debe ser fácil de entender y aplicar.

Se deben establecer normas de desempeño, expresadas en términos específicos. Se deben crear medidas de control para la valoración de los sistemas y procedimientos. Se deben elaborar informes de la Auditoria, mediante un método diseñado con el propósito de que el auditor pueda dar a conocer los resultados de su trabajo mediante un informe elaborado de manera sistemática.

Para poder realizar una Auditoria administrativa se deben conocer sus principios básicos, los cuales son:

Sentido de la evaluación

La Auditoria administrativa se ocupa de evaluar la calidad tanto individual como colectiva de los administradores y ver si han tomado modelos adecuados que aseguren el buen control administrativo, es decir, se evalúa que el trabajo cumpla con requisitos preestablecidos, que se cumplan los objetivos y se sigan los planes y que la aplicación de recursos se haga de manera eficiente. La Auditoria administrativa no evalúa la capacidad técnica de Ingenieros, contadores, y demás personal de una organización.

Proceso de Verificación

La Auditoria administrativa debe descubrir lo que realmente se está llevando a cabo a nivel directivo, administrativo y operativo, lo cual muchas veces resulta que no concuerda con lo que el responsable del área piensa que se está realizando.

Pensar como el Administrador

El auditor debe ponerse en el lugar del administrador a quién se está auditando y preguntarse: ¿Qué información necesitaría acerca del trabajo que se está llevando acabo?, ¿Cómo planear y medir el desempeño alcanzado? ¿Cómo comprobar si el trabajo se realizó de manera precisa y oportuna?

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Es un aspecto interno al negocio, medible, normalmente controlable y es indispensable para que los objetivos de la empresa se cumplan, representa todo lo que no puede fallar. Dependen directamente de la misión de la empresa, se pueden clasificar en:

• Permanentes:

se mantiene a través del tiempo y son relativos a la Industria es decir, se pueden encontrar en la mayoria de las empresas del mismo tipo.

• Temporales:

se mantienen por períodos cortos de tiempo, se originan en: Particularidades transitorias como una compañía comercial, o el lanzamiento de un nuevo producto; Hechos circunstanciales, como una nueva ley, renuncia de un empleado clave y; situaciones programadas como el desarrollo de un proyecto.

Convertir la Empresa en una Organización en continuo aprendizaje.

• Rápida adaptación al cambio.

• Asegurar la comunicación bidireccional (diálogo).

• Reconocer los riesgos y oportunidades.

• Dar poder de decisión a los empleados que tratan con los clientes.

• Convertir información en conocimiento y ponerlo a disposición de todos.

Procesos Optimizados.

• Reducción de Costos.

• Velocidad de Acción / reacción.

• Mejor Administración de riesgo.

• Eficiencia del proceso de Control.

Nueva Estructura Organizacional.

• Mirando la esencia del negocio, sus procesos y el cliente.

• Organización “horizontal” por procesos, no por funciones verticales.

Productos.

• Rápida creación de productos personalizados sofisticados.

Servicio al Cliente.

• Incorporado a la cultura institucional.

Canales de Distribución.

• Flexibles, alta relación Costo / efectividad

Para que la empresa logre sus objetivos principales requiere de la existencia de fortalezas que constituyen el apoyo a la Gestión de las áreas críticas de esta manera nos referimos a la función de los Factores Críticos de Éxito.

ÁREAS CRÍTICAS... DE UNA EMPRESA

La empresa tiene su propia configuración y estructura orgánica, que  distingue su funcionamiento y el potencial competitivo con el cual se mueve en el mercado.  En ella podemos definir o identificar las áreas críticas o vitales mediante la experiencia, criterio técnico y el conocimiento estratégico sobre sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Para el control de gestión, desarrollo y rentabilidad de la empresa es muy importante tener en cuenta no solo los activos tangibles sino también los activos intangibles representados en las áreas críticas de la organización, áreas de resultado clave o factores críticos de éxito. 

Cada área critica se hace explícita a través de los indicadores de control para medir los resultados alcanzados por la gestión dentro de los objetivos y metas trazadas en el tiempo por la entidad, empresa, institución o negocio en particular. Las áreas claves de resultados fueron determinadas en el marco del modelo gerencial de la administración por objetivo planteado por Peter Drucker  en la década de los cincuenta del siglo pasado, como instrumento de gestión para integrar esfuerzos y lograr mejores resultados que conduzcan al éxito teniendo en cuenta las variables internas y externas que dinamizan el desarrollo organizacional. Los factores claves de éxito representan todo lo que no puede fallar en la empresa o negocio, dependen directamente de la misión de la empresa y se pueden clasificar en permanentes y temporales. 

Dentro de las principales áreas críticas de una empresa encontramos: producción, productividad, servicio al cliente, recursos humanos, situación financiera, posición comercial, tecnologías, en las cuales podemos  gestionar con los siguientes indicadores: calidad, producción, existencias, costos competitivos, innovación, tecnologías líder; productividad global, productividad empresa, productividad trabajo; calidad del producto, satisfacción al cliente; composición plantilla, salarios, ambiente, seguridad e higiene, formación; rentabilidad, estructura financiera, inversión y financiación a largo plazo, márgenes y rotación, costos financieros, disponibilidad; ventas y cuotas, distribución y publicidad, compras, competencia, demanda global, participación en el mercado, nuevos productos; sistemas de información, investigación y desarrollo. Las áreas de resultado claves deben integrar sus esfuerzos centradas en todo aquello que genere mayores impactos, tanto hacia el interior de la empresa como en su  entorno, por ejemplo: rentabilidad, puede utilizar el indicador relacionado con  ganancias/ventas de un periodo determinado respecto al anterior. Los factores claves de éxito, permiten: identificar los factores decisivos para el posicionamiento y competitividad del negocio. Convertir a la empresa en una organización de continuo aprendizaje, con una fácil adaptación a los cambios rápidos que suelen darse en nuestro tiempo, nueva estructura organizacional, convertir la información en conocimiento y  disponerlo para todos los integrantes de la organización. Optimizar procesos, minimizando los riesgos, reduciendo costos e incrementando la eficiencia. Los canales de distribución son utilizados con flexibilidad generando alta relación costo/efectividad. Calidad en productos  y/ o servicios,  mediante el mejoramiento continuo de los procesos estratégicos, misionales, apoyo y de evaluación. 

Las aéreas críticas de una empresa requieren ser apoyadas y controladas para alcanzar con éxitos los objetivos y metas de la organización con mayor eficacia, eficiencia, productividad, y efectividad.    

VISIÓN SISTÉMICA DEL CONTROL DE GESTIÓN

En los últimos tiempos, la palabra gestión, ha sido utilizada con bastante soltura por variados profesionales y empresarios al momento de tener que referirse a la forma de hacer sus negocios o sus propias actividades; sin embargo, gestión es más que eso, de hecho gestión significa según la Real Academia de la Lengua Española, “acción o efecto de gestionar” y gestionar es “hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera”.

Para entender la gestión como una actividad globalizada, es necesario visualizar que dicha palabra hoy día está presente en muchas áreas; es así como se escucha hablar de: gestión de recursos humanos, gestión financiera, gestión comercial, contabilidad de gestión, auditoría de gestión, etc. 

Con el fin de ser más concretos es conveniente señalar que la gestión no debe ser vista sólo como la forma de hacer algo, sino que más aún como una buena forma de hacer algo. 

Pero, ¿qué significa que sea buena?; ya que esta puede ser una idea o palabra relativa, que dependerá de cada persona que la utiliza. Se puede pensar en evaluar una gestión como buena cuando se ha definido con anterioridad el resultado o meta esperada por una determinada actividad; por consiguiente el resultado es bueno en la medida que se alcanza el resultado esperado. 

Debido a lo anteriormente expuesto, la gestión por sí sola puede como no puede ayudar o contribuir al logro de determinados objetivos, pero, no ocurre lo mismo cuando la gestión tiene objetivos predefinidos y comunes o consensuados por todos quienes participan en una organización. 

Cuando en una organización se definen objetivos concretos y materializados en políticas; éstos pueden ser medibles y por lo tanto evaluables; ésta vendría a ser la idea principal, sobre la que se desarrolla el objetivo del control de gestión. 

De esta manera para que exista un sistema de control de gestión, es casi imprescindible que se hayan definido con anterioridad parámetros de medida del desarrollo de la gestión y de los resultados obtenidos a través de ésta. Pero, no es fácil definir parámetros para evaluar el desarrollo de la gestión, tal vez los resultados esperados son un poco más fáciles de definir con anticipación. 

Importante punto el anterior, ya que los resultados no surgen por sí solos y menos se les puede atribuir a sólo una causa, es por esta razón que para poder definir parámetros es necesario conocer aquellas variables que podrían eventualmente incidir en la obtención de un resultado, tanto en forma negativa como positiva. Y cuando se logra visualizar que los resultados son el efecto de variadas causas nos damos cuenta que la gestión es el desarrollo de un conjunto de actividades que contribuyen de una u otra medida a la obtención de los resultados finales, de esta manera para configurar parámetros de medición de la gestión es necesario conocer la organización que se está gestionando para poder detectar cuales son aquellas luces de alerta que permitirán evaluar el desarrollo de la gestión antes de que se obtengan los resultados definitivos. 

Debe ser una de las características más importantes del control de gestión, que éste pueda intervenir y entregar resultados del desarrollo de la gestión en forma continua y reguladora, con el objetivo de poder prevenir, desviar o regular los procesos y así evitar la obtención de resultados no deseados. Si el control de gestión no se hace parte en el desarrollo de la gestión, en el día a día de la actividad empresarial, no estará contribuyendo a mejorar la gestión de las empresas, sino que sólo a informar los resultados de ésta al termino de un determinado periodo; pero, ¿no sería más conveniente prevenir o mejorar en el camino, que corregir errores que ya han traído consecuencias negativas para la organización?. 

Cuando nos planteamos la inquietud anterior en un mundo actual, contingente, cambiante y tan competitivo como el nuestro, surge otra reflexión ¿y qué hacen las empresas para evaluar el desarrollo de la gestión? ¿o sólo se miden los resultados?. 

Situaciones ante las cuales no hay nada más que hacer por que los resultados ya fueron negativos, son las que se debe tratar de evitar; sin embargo, ¿las organizaciones entienden que el control de gestión debe ser parte del sistema organizacional en su conjunto?, el control de gestión no está concebido para castigar, sino que para regular las desviaciones que se produzcan en las organizaciones. 

Son estas las razones que sirven de argumento para señalar que el control de gestión, debe ser visto por los profesionales y por los niveles directivos de las organizaciones con una visión sistémica y no aislada para detectar sólo culpables. Por consiguiente, los sistemas de control de gestión deben estar constantemente actuando en apoyo y coordinados con los otros sistemas de las empresas. 

El control de gestión o un sistema de control de gestión necesita contar con aliados dentro de la organización, especialmente con aquellos que les suministran los parámetros de evaluación, como a su vez con aquellos que suministran los resultados o datos reales de la gestión; de esta forma sí es más entendible la idea de gestión de recursos humanos, gestión comercial, contabilidad de gestión y otras. 

Finalmente, es conveniente recordar la siguiente idea: un sistema de control de gestión está inmerso en las empresas para poder contribuir en la regulación de las distintas actividades que pudieran llegar a tener incidencia en los objetivos y políticas de la organización, por lo tanto, a través de esta acción esta permitiendo mantener la viabilidad del sistema llamado empresa. 

¡No olvidar!, es importante entender el control de gestión, desde una perspectiva sistémica dentro de la organización. 

Autor Guillermo Patricio Rebolledo Sánchez

DIAGRAMAS DE FLUJO DE TRABAJO

¿Qué es un diagrama de flujo de trabajo?

Un diagrama de flujo de trabajo representa visualmente el movimiento y la transferencia de recursos, documentos, datos y tareas de la obra entera a través del proceso de un producto o servicio determinado. Un diagrama de flujo construido con éxito representará el flujo de trabajo adecuado rápida y claramente.

Significado

Muchos de los procesos de trabajo pueden ser complicados y complejos, es por eso por lo que es importante representar visualmente cómo las tareas se están realizando para mejorar la comprensión de los empleados y para mayor eficiencia. Los diagramas de flujo de trabajo, claramente, indican quién es el responsable de cada etapa, qué documentos necesitan, qué recursos y la cantidad de tiempo necesaria en cada etapa (ver la Referencia 2). Conocer los roles de los empleados y los requisitos de la producción para el manejo de los recursos permite definir fácilmente las debilidades y aliviar los cuellos de botella. Estos son los aspectos del flujo de trabajo que obstaculizan y frenan el tiempo del ciclo general del proceso.

Beneficios

De acuerdo con la Universidad de California en Irvine, las ventajas de los diagramas de flujo incluyen "la comprensión, el conocimiento, la comunicación, un análisis eficaz y la documentación apropiada". Representar visualmente el flujo de trabajo permite a los empleados, no solo entender mejor sus responsabilidades de trabajo, sino también el rol de otros empleados, lo que aumenta la rendición de cuentas. La creación de un diagrama exitoso aumenta el conocimiento en el lugar de trabajo debido a las investigaciones necesarias y la recopilación de datos. La comunicación también mejora cuando los empleados tienen una mejor comprensión del flujo de trabajo