Se incluye como primera etapa de la determinación de necesidades la exploración de varios indicadores, y a partir de ellos la comparación del rendimiento actual con los estándares existentes; en caso de que no existan, se recomienda establecerlos.
FASE 1 SITUACIÓN IDÓNEA: Se empieza por determinar qué es lo que debe de hacerse en la empresa. Esto debe sr precisado con anterioridad por los directivos de la misma, y en caso de que no sea así para llegar a su definición, podrán tomarse en cuenta los siguientes factores:
v Recursos Materiales
v Actividades
v Requerimientos
v Índices de Eficiencia
v Ambiente Laboral físico
v Medidas de Seguridad
FASE 2 SITUACIÓN REAL: Proporciona el segundo parámetro de comparación. Se entiende que es sano para toda una empresa y cada una de sus áreas contar con objetivos claramente definidos, pero hay que preguntarse si el especialista en capacitación esta en posibilidad de lograr que se defina, cuando no existen, para proceder de manera sistemática en esta etapa de capacitación.
SELECCIÓN DE ÁREAS CRÍTICAS (Segunda etapa)
Uno de los procesos de mayor importancia en la formulación de un plan de manejo para un territorio, es la formulación del “Diagnostico de Áreas Criticas” (DAC), hasta la fecha se ha venido realizando a través de herramientas alternativas tal es el caso del FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), conjuntamente con la capacidad y criterio técnico de los planificadores. Dando un grado de libertad para definir en forma subjetiva las “Áreas Criticas”, en el caso que el planificador o equipo planificador no cuente con la experiencia necesaria para la identificación y formulación del DAC.
A partir de las evidencias generales y del análisis que se haga de las mismas, se detectan y jerarquizan las áreas críticas de la empresa. Estas pueden ser gerencias, direcciones, departamentos, secciones.
v El análisis que de las evidencias generales se efectúe, deberá proponer algunas hipótesis sobre el origen de los problemas; la siguiente clasificación pude ser suficiente:
v Falta de conocimiento, habilidades y actitudes del personal.
v Otras causas organizacionales: materia prima, fuera de especificaciones, equipo obsoleto, instalaciones insuficientes, etc.
Los criterios que se emplean para seleccionar las áreas críticas son:
v Grado en el que se obstaculizan el logro de las metas de la empresa.
v Monto de las perdidas, directas e indirectas, que ocasionan.
v Entorpecimiento de los labores de otras áreas.
v Amplitud de las necesidades de capacitación (macronecesidades) y /o importancia de las mismas.
v Incapacidad para absorber las nuevas metas que se están planeando.
ESPECIFICACIÓN DE EVIDENCIAS EN EL ÁREA CRÍTICA (Tercera etapa)
Esta etapa es la continuación de las dos anteriores o el inicio de la investigación. Esta etapa consiste en precisar lo mejor posible la magnitud de la problemática del área.
OBTENCIÓN DE LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO O LISTA DE TAREAS. (Cuarta etapa)
Esta etapa se inicia cuando ya se ha escogido el puesto sujeto a investigación. La etapa consiste en recabar la descripción del puesto o hacer un listado de tareas del mismo
SELECCIÓN DE TÉCNICAS Y ELABORACIÓN DE INSTRUMENTOS (Quinta etapa)
Es el punto de partida para investigar alguna situación determinada. Se entiende por técnica al conjunto de procedimientos y recursos para llevar a cabo una labor, así como el arte y la pericia para usar esos procedimientos.
Para seleccionar las técnicas de determinación de necesidades de capacitación es necesario considerar varios factores:
v Número de sujetos por investigar.
v El nivel jerárquico de los mismos.
v Las características de los sujetos, en especial su escolaridad
v Los puestos que ocupan.
v El tiempo y los recursos disponibles.
v Los conocimientos y las habilidades del investigador.
v Las características de las técnicas.
A partir de esta información se escogen 2 técnicas una para investigar directamente a los trabajadores y la otra para su jefe inmediato proporcione su punto de vista sobre las necesidades de sus subordinados. De este modo se obtienen datos por parte del personal involucrado con lo cual se recaba información de dos fuentes se aumenta la objetividad y se introduce un elemento participativo en la determinación de necesidades de capacitación.
Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la información compilada. A su vez, éstos registros deberán permitir su clasificación y calificación futura. Se recomienda que los registros asienten información individual de las personas analizadas.
Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:
v Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función o procedimientos, o reportes.
v Entrevista
v Encuesta
v Cuestionarios de evaluación de conocimientos
v Inventario de habilidades
v Análisis de tareas por medio de lista de cotejo
v Registro directo con registros observacionales
v Escalas estimativa de desempeño
v Escalas estimativa de actitudes
v Análisis grupales
v Lluvia de ideas
APLICACIÓN DE TECNICAS DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN. (Sexta etapa)
Es en esta etapa cuando se recaba la información sobre las necesidades de capacitación, en los términos en que señalaron previamente: tareas en las que existen deficiencias originadas por la falta de conocimientos y habilidades, problemas que lo justifican y nombres y características de los trabajadores con necesidades. Es indudable que con las técnicas se efectúa el acopio de información, la cual tiene que analizarse.
La selección de los métodos o técnicas se aplican considerando
v Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos medios, administrativo, operativo.
v Número de personas
v Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para el estudio.
v Con base en los objetivos planteados se podrá hacer la jerarquía de los grupos a atender y las prioridades en tiempo respectivas.
v Un reporte detallado del DNC debe reportar:
v Nombre de la organización o empresa
v Título del estudio
v Fecha de elaboración
v Responsable principal y colaboradores en el estudio (con firmas de responsiva)
v Índice o capitulario del documento, con la paginación respectiva
v Introducción. Antecedentes o Estado del Arte que dio motivo al DNC
v Justificación
v Resumen del documento
v Método de trabajo.
v Características del personal del que se obtuvo información
v Escenario(s) en los que se obtuvo la información
v Apoyos materiales. Formatos e instrumentos
v Procedimiento
v Resultados
v Prioridades de conocimientos, habilidades o actitudes a atender
v Un cuadro integrador de información que defina áreas, personas y necesidades de capacitación.
v Problemas identificados que no pueden atenderse por medio de la capacitación y posibles áreas que pueden intervenir para su solución
v En su caso, limitaciones u obstáculos para la realización del estudio
v Recomendaciones para próximos estudios
v Anexos de toda evidencia que permita el análisis del estudio
ANALISIS DE INFORMACIÓN (Séptima etapa)
La aplicación de las técnicas arroja un cumulo de datos que es necesario revisar. La organización y estructura que tenga la información depende de las técnicas empleadas y del manejo que se haya realizado de las mismas.
La parte medular del análisis de información consiste en comparar, cuando se trabaja de esta manera, los datos que proporcionaron el jefe de los sujetos investigados y ellos mismos. Cabria esperar algunas pequeñas discrepancias entre dichas fuentes de información, pero si estas son serias es conveniente plantear alguna hipótesis sobre su origen y en función de ello seleccionar nuevamente otras técnicas de investigación y aplicarlas a efecto de esclarecer las cosas.
Además de las necesidades de capacitación existen por lo menos tres grupos de variables que pueden explicar el mal desempeño de los trabajadores y por consiguiente ser la causa de problemas.
v Problemas Organizacionales: Equipo en malas condiciones, materia prima fuera de especificaciones, carencia de herramientas apropiadas, desorganización, etc.
v Falta de aptitudes del Personal: Psicomotrices, intelectuales, de personalidad, etc.
v Falta de Motivación: Los trabajadores no quieren, no se esforzarán por realizar la labor que se espera de ellos ya que el trabajador carece de estímulos para realizar sus tareas.
DETERMINACIÓN DE NECESIDADES Y ELABORACIÓN DEL INFORME DE DETECCIÓN DE NECESIDADES. (Octava etapa)
La última etapa de la determinación de necesidades de capacitación es común tanto en las de tipo de manifiesto como en las encubiertas. El informe es importante porque:
v Describe la situación, tal como fue investigada en un lugar y tiempos determinados, lo cual es la mayor prueba del carácter sistemático de la capacitación; constituye un valioso antecedente.
v Facilita la presentación que de las necesidades localizadas tenga que hacerse a los directivos de la compañía, así como de los procedimientos seguidos.
v Incluye el conjunto de datos (deficiencias, evidencias, etc.)que permitirán efectuar el seguimiento de la capacitación.
v Proporciona los antecedentes indispensables para seleccionar y elaborar los cursos de capacitación que sean requeridos y para orientar con exactitud a los instructores sobre las fallas de los grupos con los que trabajarán.
En estos términos es indispensable un adecuado informe de diagnostico de necesidades de capacitación.
Como todos los informes técnicos, este deberá ser claro, preciso y tener buena organización.
El informe es la culminación de una labor difícil y delicada que podrá conducirse en caso de ser aceptada a una serie de decisiones, no solo sobre adiestramiento y capacitación de allí que no deban escatimarse esfuerzos por presentar informaciones objetivas, sólidamente cimentadas.
A partir de los informes se avanza a otra etapa del proceso de capacitación, en la que se decide de qué manera se van a enfrentar las necesidades detectadas. En caso de que se requiera elaborar cursos de adiestramiento y capacitación, es necesario utilizar una metodología apropiada para tales efectos.
excelente informacion
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