PROBLEMAS QUE SE DAN EN UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

La gerencia cuenta con una buena herramienta que le permite determinar la realidad de la operatividad, logros de la empresa, como es la auditoria administrativa. Gracias a su aplicabilidad puede obtener informaciones beneficiosas que le permiten garantizar una gestión eficaz.

Nos recuerda Gilbert Alexis García, que la auditoria administrativa  es una revisión sistemática y evaluatoria de una entidad o parte de ella, que se lleva a cabo con la finalidad de determinar si la organización está operando eficientemente. Constituye una búsqueda para localizar los problemas relativos a la eficiencia dentro de la organización. La auditoria administrativa abarca una revisión de los objetivos, planes y programas de la empresa; su estructura orgánica y funciones; sus sistemas, procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el medio en que se desarrolla, en función de la eficiencia de operación y el ahorro en los costos. La auditoria administrativa puede ser llevada a cabo por el licenciado en administración de empresas y otros profesionales capacitados, incluyendo al contador público adiestrado en disciplinas administrativas o respaldadas por otros especialistas. El resultado de la auditoria administrativa es una opinión sobre la eficiencia administrativa de toda la empresa o parte de ella.

Los principales problemas que se dan en una Auditoria Administrativa son los siguientes:

Problemas de Resistencia:

Este tipo de problemas se presentan cuando el Auditor se encuentra con ejecutivos reacios a aceptar las sugerencias  dadas para el mejoramiento de sus actuaciones, principalmente por virtud de una oposición a todo cambio. Esto es lo que muchos estudiosos de la Ciencia del Comportamiento Organizacional denominan: "Resistencia al Cambio". Es muy probable que en el curso de una auditoria administrativa se tropiece con dificultades debidas al temor, desconfianza y repugnancia al cambio. Con razón o sin ella, muchas personas se adhieren a todo aquello a lo que están acostumbradas. Por hábito o por intereses personales, quieren seguir en las mismas tareas, métodos, ideas y formas de hacer las cosas. No se deciden a dejar lo conocido por lo que está por conocerse. Observan sus hábitos hasta que es imposible seguir con ellos. Temen al cambio aún  cuando sea para mejorar. Hay ejecutivos a quienes interesa más lo que ganarán o perderán, personalmente, que la lógica y eficiencia en el manejo de los aspectos administrativos y la consecución de los objetivos de la empresa. Para muchos funcionarios el miedo de una posible pérdida, supera el deseo de ganar. Temen por varias razones, a veces por el miedo a lo desconocido o quizá porque le preocupa el llegar a verse despojados de algo, por ejemplo del poder, de la responsabilidad, de prestigio, del número de personas que están por debajo de ellos, de posición descendiendo en rango. Hay otros que temen afrontar problemas complejos, a tomar decisiones, a realizar tareas de mayor importancia, a hacerse cargo de obligaciones adicionales, a asumir mayor responsabilidades, a tener que manejar un número mayor de gente. También puede ser que se vean poseídos de estos temores porque los resultados pueden serle desfavorables, constituir una carga mayor y acarrearles mayores tensiones o bien porque se interfieran con la forma rutinaria de hacer las cosas. En todos los casos de resistencia, el auditor deberá buscar su verdadera causa. Pero no toda conducta de un ejecutivo que se opone al cambio, puede calificarse de resistencia. Puede estar motivada por otras causas, tal vez porque la persona en cuestión no simpatice con quienes se han pronunciado por el cambio, más no porque ella sistemáticamente se oponga. Hasta pudiera ser que ella misma haya sugerido a la dirección ese cambio en otra época y que la Alta Gerencia se la haya negado. Es por esto, que el Auditor  o la persona que tiene la responsabilidad de efectuar la Auditoria Administrativa debe ser comprensivo, discutir los principales elementos involucrados en el cambio con los afectados, señalar la necesidad del mismo y dejar muy clara la postura de la dirección en pro de un adelanto mayor, por medio de los esfuerzos combinados de todos para perfeccionar la marcha de la administración.

Problemas de Fricción:

En y durante la realización de la Auditoria Administrativa, el auditor se tendrá que enfrentar a problemas de conducta ejecutiva. Dichas dificultades pueden reconocer su origen en parcialidades, prejuicios y celos. En los distintos niveles de la administración habrá conflictos y fricciones debidas a preferencias, adulaciones, etcétera. Los Jefes de Departamento compiten o tienden a querer ganarse las preferencias del Director de la empresa. Cuando se dan problemas humanos entre subordinados y superiores, la actuación en el trabajo baja mucho de calidad.

Problemas derivados de "hacer demasiado y demasiado pronto":

Un problema muy común y frecuente de encontrar en las empresas durante la realización de una Auditoria Administrativa es que en las empresas, industrias, gobierno e instituciones en general, es el que las personas suelen esperar demasiado y la realización de los grandes cambios demasiado pronto. Esperan que un cierto trabajo se efectúe con gran rapidez, siendo que el mismo no puede materialmente llevarse a cabo en el plazo fijado y/o en las condiciones estipuladas. A continuación describiré algunas situaciones o ejemplos de tareas que suelen encomendarse para ejecución rápida:

a.- Preparar y recomendar un programa para conseguir una disminución inmediata de los costos de operación, en cantidad suficiente para compensar la diferencia en una partida presupuestal reducida que entrará en vigor el primero del siguiente mes.

b.- Ayudar al establecimiento de un programa que acarree la pronta conversión del equipo tabulador convencional a uno electrónico, de alta velocidad, independientemente de la situación general de los métodos y procedimientos vigentes.

c.- Presentar el informe de auditoria a más tardar el próximo sábado, en el cual figuren ya las recomendaciones del auditor, resultantes de una total evaluación del trabajo de unos cuatrocientos empleados.

d.- Sin un detallado estudio previo, presentar métodos satisfactorios que sean útiles para decidir y emprender la acción subsecuente lo bastante pronto para asegurar el éxito de programas elaborados.

e.- Buscar en los archivos de la oficina estados, cartas y otros documentos donde aparezcan políticas y con toda esta información recabada, preparar manuales que se distribuirán con prontitud a los ejecutivos.

f.- Evaluar la eficacia de los principales programas de egresos de la organización y presentar los descubrimientos y recomendaciones en un informe, para que se pueda someter a la consideración de una junta de ejecutivos que se verificará tres días después de ordenada dicha evaluación.

g.- Idear, sin consideraciones a personalidades o cualesquiera otras influencias, métodos para la toma de decisiones en las cuarenta divisiones de la compañía, dichos métodos entrarían en vigor al fin del mes cuando más tarde.

h.- Examinar la experiencia y preparación del personal de supervisores, analizar y determinar la adecuación de dicho personal a sus tareas ejecutivas, aquilatar y fijar los requerimientos necesarios para mejorar las cosas y someter a aprobación un programa de adiestramiento de supervisores, de tres días de duración, que tenga iguales buenos resultados en todos los niveles de la administración.

Otros problemas:

Se señala que también podrán surgir dificultades cuando existen departamentos autónomos que tienen formas de papelería diseñadas por ellos mismos y que han adquirido equipos de distintas clases sin dar la debida consideración  a las necesidades generales y estandarización de la empresa; departamentos en que apenas se perciben métodos eficaces de comunicación entre los individuos y funciones y en los que no existen orientaciones para coordinar la estructura de organización, seleccionar personal competente, mantener control sobre la gente y su trabajo y establecer planes de operación apropiados para obtener buenos resultados. Hay un problema que se presenta con cierta frecuencia cuando la dirección no se preocupa de llamar la atención al Jefe del Departamento que se aparta a menudo de las políticas establecidas o realiza cambios en los sistemas y procedimientos, sin notificar debida y oportunamente a los departamentos que resulten afectados. En muchas ocasiones se puede presentar el caso, que el Jefe de Departamento realiza modificaciones a sistemas y procedimientos, sin tener en cuenta las necesidades de otros departamentos. En este caso, el ejecutivo no sólo omite la notificación, sino que descuida mencionar el asunto al departamento de métodos mismos. Esto suele ocasionar que el auditor se vea constantemente en la necesidad de informar sobre dichas omisiones, para que se tomen las debidas providencias y poner las cosas en orden.

Hay ocasiones en que se suscita el problema cuando se aprueba un plan y se le pone en obra,  pero que por una u otra razón fracasa. Suele ocurrir que un plan que parecía muy bueno, no lo sea tanto bajo determinadas circunstancias o personal. Es posible que el auditor pase días y a veces semanas, adiestrando a un supervisor  o jefe de sección en el manejo y control de una función, sólo para encontrar posteriormente, que el sujeto renunció marchándose de la empresa.

QUÉ ES LA AUDITORÍA LOGÍSTICA

¿En las empresas que trabajamos se está haciendo auditoría logística?; ¿Qué compañías que conocemos la están efectuando? ¿Serán unas 10, llegarán a 20?; ¿Podemos afirmar que en nuestra empresa se aplica SCM integral?; ¿Y si les piden que Uds para mejorar y llegar dentro del camino de la mejora continua una auditoría logística que contestación creen tener?; ¿Y a simple observación qué porcentaje del SCM la está aplicando?; ¿Están los demás sectores de la empresa involucrados en el SCM?

Todos entendemos y compartimos claramente cuando nos dicen auditoría contable, impositiva, auditoría de calidad, y sin embargo Auditoría Logística nos evoca un concepto borroso.

Las tres primeras, son más conocidas y difundidas por la disciplina del management; Auditoria Logistica por ser emergente se la desconoce a pesar del gran potencial estratégico que ella conlleva.

¿En qué me sirve?, ¿En qué se beneficia el negocio?. Tantas preguntas tienen respuestas:

a) En elevar sustancialmente el valor patrimonial de la empresa. Hoy en día, en diferentes países se ha pagado por la compañía un plus valor que ha llegado al 50 % adicional, comparado a métodos tradicionales de evaluación de empresas por tener un excelente SCM avalado por una auditoría logística (AL).

b) Los bancos otorgan mayor crédito a empresas con excelente SCM y AL dado que son mucho más fiables en devolver el crédito.

c) Las aseguradoras rebajan las primas de riesgo a las empresas que aplican SCA+AL al ser más sanas, responder más rápidamente a sus mercado, colocando velozmente nuevos productos.

d) Los créditos warrant son menos onerosos al tener por la alta rotación de los materiales y el menor riesgo de obsolescencia tecnológica o vencimiento.

Por tanto, la auditoría logística permite monitorear las tres principales funciones:

- Identificar los key data requeridos para gestionar los costos, nivel de servicio, tiempo de ciclo, nivel de respuesta y calidad.
- Permite una mejor comprensión del entorno actual y cambiante.
- Determina la bondad del sistema en cuanto a las nuevas necesidades del negocio desde las perspectivas costo-efectividad, flexibilidad-respuesta, adaptabilidad a los mercados cambiantes.

Se trata de conocer si los objetivos estratégicos logísticos son consistentes con los de la corporación, marketing y producción; también, determinar la realidad de la performance de la empresa con respecto a los requerimientos de nuestros consumidores y sus deseos.

Una buena auditoría logística descubre cuál es el verdadero costo total de la función logística, permite establecer comparaciones de los mismos con otras empresas similares o segmentos del mercado (benchmarking logístico “real”).

Sistemáticamente, se accede a la gestión de los materiales, lo que fluye con efectividad a través de SCM:
La primera acción de Auditoria Logistica es la de definir la accesibilidad de los datos; sin los mismos, el proceso de auditoría se transforma en un ejercicio virtual.

El proceso de Auditoria Logistica se conforma de ocho etapas:

1) Determinar la consistencia de los objetivos estratégicos.

2) Determinar los requerimientos de los usuarios y sus preferencias a fin de obtener objetivos de performance.

3) Detallar las operaciones y prácticas logísticas.

4) Actualizar los datos logísticos.

5) Identificar propuestas e iniciativas.

6) Priorizar los proyectos.

7) Desarrollar un plan de implementación.

8) Implementar y medir nuevamente la nueva performance y su mejoramiento.

 

Es una herramienta sumamente eficaz para efectuar su actualización tecnológica adecuada a las necesidades reales de los usuarios, del negocio y de los consumidores. Contar con información, es contar con una herramienta poderosa en una organización y la omisión de datos relevantes es un impedimento nodal en el logro de ser una empresa con informaciones integradas y compartidas.

La auditoria logistica no debería ser efectuado menos de una vez por año. Es la mejor manera de asegurarnos de tener una mirada actualizada del sistema y los procesos. Si lo hacemos en períodos de 2 ó 3 años en el entorno cambiante de los mercados lograríamos inexorablemente estar a la saga de los competidores, auditando lo que ya no es pertinente.

EVIDENCIA SUFICIENTE Y COMPETENTE

La evidencia será suficiente, cuando por los resultados de una sola prueba o por la concurrencia de resultados de varias pruebas diferentes, se ha obtenido ésta en la cantidad indispensable, para que el auditor llegue a la convicción de que los hechos que está tratando de probar dentro de un universo y los criterios cuya corrección está juzgando, han quedado satisfactoriamente comprobados.

Es imposible en cualquier trabajo de auditoría legar a obtener la certeza absoluta, sin embargo, dentro de la formación de juicios de una persona, existe un grado de seguridad en el cual puede afirmar las cosas con plena confianza de que no está haciendo una afirmación audaz o arriesgada, aún cuando no tenga la certeza absoluta de ellas. A este grado de seguridad, dictado por la prudencia y que es la guía que rige la mayor parte de las actividades humanas, se le llama certeza moral. Es esa certeza la que el auditor debe alcanzar para que le sea posible dar su opinión profesional de una manera objetiva y cumpliendo con las finalidades y deberes de su actividad profesional.

El resultado de la aplicación de los procedimientos de auditoría debe se suficiente para suministrar al juicio del auditor, ese grado de seguridad llamado certeza moral.

La evidencia es competente cuando se refiere a hechos, circunstancias o criterios que realmente tienen relevancia cualitativa dentro de lo examinado y las pruebas realizadas son válidas y apropiadas.

La evidencia comprobatoria debe ser competente, es decir, debe referirse a aquellos hechos, circunstancias o criterios que realmente tienen importancia en relación con lo examinado.

La simple acumulación de datos, comprobaciones y elementos que no tienen relación con los objetivos fundamentales e importantes de la auditoría no califican como evidencia competente.

La unión de estos dos elementos: evidencia suficiente (característica cuantitativa) y evidencia competente (característica cualitativa), proporcionan al auditor la convicción necesaria para tener una base objetiva en su examen.

La evidencia suficiente y competente se debe consignar en los papeles de trabajo.

ESTUDIO Y EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

En su significado más amplio, control interno comprende la estructura, las políticas, los procedimientos y las cualidades del personal de una empresa, con el objetivo de: proteger sus activos, asegurar la validez de la información, promover la eficiencia en las operaciones, y estimular y asegurar el cumplimiento de las políticas y directrices emanadas de la dirección.

 

Los controles en el control interno, pueden ser caracterizados bien como contables o como administrativos:

 

1.  Los controles contables, comprenden el plan de organización y todos los métodos y procedimientos cuya misión es la salvaguarda de los bienes activos y la fiabilidad de los registros contables.

 

2.  Los controles administrativos se relacionan con la normativa y los procedimientos existentes en una empresa vinculados a la eficiencia operativa y el acatamiento de las políticas de la Dirección y normalmente sólo influyen indirectamente en los registros contables.

 

Es obvio que el auditor independiente debe centrar su trabajo en los controles contables por las repercusiones que éstos tienen en la preparación de la información financiera y, por consiguiente, a los efectos de las normas técnicas, el control interno se entiende circunscrito a los controles contables. Sin embargo, si el auditor cree que ciertos controles administrativos pueden tener importancia respecto a las cuentas anuales, debe efectuar su revisión y evaluación.

 

La implantación y mantenimiento de un sistema de control interno es responsabilidad de la dirección de la entidad, que debe someterlo a una continua supervisión para determinar que funciona según está prescrito.

Todo sistema de control interno tiene unas limitaciones. Siempre existe la posibilidad de que al aplicar procedimientos de control surjan errores por una mala comprensión de las instrucciones, errores de juicio, falta de atención personal, fallo humano, etc.

IMPEDIMENTOS A LOS QUE SE ENFRENTA EL AUDITOR

El equipo auditor debe realizar su trabajo utilizando toda su capacidad, inteligencia y criterio para determinar el alcance, estrategia y técnicas que habrá de aplicar en una auditoría, así como evaluar los resultados y presentar los informes correspondientes.

Para éste efecto, debe de poner especial cuidado en :
Preservar la independencia mental·
Realizar su trabajo sobre la base de conocimiento y capacidad· profesional aquiridas
Cumplir con las normas o criterios que se le señalen·
Capacitarse en forma continua·

También es necesario que se mantenga libre de impedimentos que resten credibilidad a sus juicios, por que debe preservar su autonomía e imparcialidad al participar en una auditoría.

Es conveniente señalar, que los impedimentos a los que normalmente se puede enfrentar son: personales y externos.

Los primeros, corresponden a circunstancias que recaen específicamente en el auditor y que por su naturaleza pueden afectar su desempeño, destacando las siguientes:
Vínculos personales, profesionales, financieros u oficiales· con la organización que se va a auditar

-Interés económico personal en la auditoría·
-Corresponsabilidad en condiciones de funcionamiento· incorrectas
-Relación con instituciones que interactúan con la· organización
-Ventajas previas obtenidas en forma ilícita o antiética·

Los segundos están relacionados con factores que limitan al auditor a llevar a cabo su función de manera puntual y objetiva como son:

Ingerencia externa en la selección o aplicación de técnicas o· metodología para la ejecución de la auditoría.
Interferencia con los órganos internos de control·
Recursos limitados· para desvirtuar el alcance de la auditoría
Presión injustificada para propiciar errores inducidos·

En éstos casos, tiene el deber de informar a la organización para que se tomen las providencias necesarias.

LA ÉTICA PROFESIONAL DEL AUDITOR

La ética profesional del auditor, se refiere a la responsabilidad del mismo para con el público, hacia los clientes y colegas y los niveles de conducta máximos y mínimos que debe poseer.

A tal fin, existen cinco (5) conceptos generales, llamados también "Principios de Ética" las cuales son:

• Independencia, integridad y objetividad.
• Normas generales y técnicas.
• Responsabilidades con los clientes.
• Responsabilidades con los colegas.

• Independencia, integridad y objetividad:

El auditor debe conservar la integridad y la objetividad y, cuando ejerce la contaduría pública, ser independiente de aquellos a quienes sirve.

Los conceptos de la ética profesional, definen la independencia como: "La capacidad para actuar con integridad y objetividad". Objetividad es la posibilidad de mantener una actitud en todas las cuestiones sometidas a la revisión del auditor.

El auditor debe expresar su opinión imparcialmente, en atención a hechos reales comprobables, según su propio criterio y con perfecta autonomía y, para tal fin, estar desligado a todo vínculo con los dueños, administradores e intereses de la empresa u organización que audite. Su independencia mental y su imparcialidad de criterio y de opinión deben serlo, no solamente de hecho, sino en cuanto a las apariencias también, por lo cual el auditor debe evitar cualquier entredicho que lo pueda vincular a situaciones que permitan dudar de tales cualidades.

• Normas Generales y Técnicas:

El auditor debe observar las normas generales y técnicas de la profesión y luchar constantemente por mejorar su competencia y la calidad de sus servicios.

Las normas generales y técnicas son reglas de conducta que exigen la observancia de las normas relacionadas con la realización del trabajo. Así, las primeras indican que un miembro a quien mediante otro contador solicite consejo profesional sobre una cuestión técnica contable o de auditoria, debe consultar con el otro contador antes de proporcionar ese consejo a fin de asegurarse de que el miembro conoce todos los datos y hechos disponibles.

• Responsabilidades con los clientes:

El contador público debe ser imparcial y franco con sus clientes y servirles lo mejor que pueda, con interés profesional por los intereses de ellos, consecuente con sus responsabilidades para con el público y todo esto lo pondrá de manifiesto a través de independencia, integridad y objetividad.

Una responsabilidad fundamental del contador público es la que se refiere a la confidencialidad y al conflicto de intereses. dice que un miembro "...no revelará información confidencial alguna obtenida en el curso de un trabajo profesional, a menos que el cliente dé su consentimiento".

• Necesidad de confidencialidad:

Tanto el sentido común como el concepto de independencia requieren que sea el auditor, no el cliente, quien decida qué información necesita el auditor para practicar una auditoria efectiva. En esa decisión no debe influir la creencia, de parte del cliente, de que cierta información es confidencial. Una auditoria eficiente y efectiva requiere que el cliente ponga en el auditor la confianza necesaria para ser sumamente franco al proporcionar información.

• Confidencialidad y privilegio:

Con las excepciones indicadas, las comunicaciones entre el cliente y el auditor son confidenciales; es decir, el auditor no debe revelar la información contenida en la comunicación sin el permiso del cliente. Normalmente, sin embargo, esa información no es "privilegiada". La información es privilegiada si el cliente puede impedir que un tribunal o dependencia del gobierno tenga acceso a ella mediante un citatorio u orden de comparecencia.

• Información Confidencial:

Los auditores y su personal tienen iguales responsabilidades que la administración en cuanto al manejo de la información confidencial: no utilizarla para provecho personal, ni revelarla a quienes pudieran hacerlo. Esas responsabilidades están claramente comprendidas en las estipulaciones generales del código de ética profesional.

• Conflicto de intereses:

El temor de algunos clientes de que sus secretos les sean comunicados a los competidores es tan grande que se niegan a contratar a auditores entre cuyos clientes figure un competidor. Otros quedan satisfechos con la seguridad de que el personal encargado de su trabajo no tenga contacto con el personal del competidor. El precio de obtener tan alto grado de confidencialidad es la pérdida de los beneficios de una experiencia en el ramo que pueden aportar los auditores familiarizados con más de una empresa dentro del mismo giro. La experiencia indica que el riesgo de que se filtre información que tenga valor competitivo es sumamente bajo.

• Responsabilidades con los colegas:

Aunque no hay actualmente reglas de conducta específicas que gobiernan la responsabilidad de un contador público con sus colegas, los conceptos de ética profesional establecen el principio fundamental de cooperación y buenas relaciones entre los miembros de la profesión. La norma expresa que un contador debe "tratar con sus colegas en forma de que no disminuya su reputación y bienestar". Además, al ofrecer sus servicios, no tratará de desplazar a otro contador en forma que lo desacredite. De manera que, si bien la competencia entre auditores es fuerte, sus acciones deben estar gobernadas por la cortesía profesional debida a los colegas.

AUDITORIA DE LA SEGURIDAD FISICA Y DEL PERSONAL EN AREAS DE INFORMATICA

AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMACION

TIPOS Y USOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION

DIAGRAMAS DE FLUJO

EXCELENCIA ADMINISTRATIVA

La calidad, eficiencia, innovación, entre otros, son conceptos que frecuentemente se usan como parte de las descripciones de la misión, visión y política de organizaciones (empresas de particulares e instituciones públicas); y hay quienes se atreven a destacarlo públicamente como su eslogan.

Sin embargo, cuando se analiza el comportamiento organizacional de la institución y / o empresa nos damos cuenta que no se ha logrado o simplemente no se ha entendido, no hay compromiso compartido, no hay interés ni existe motivación o bien se carece de cultura organizacional, o de las herramientas administrativas modernas para que se manifieste.

La excelencia administrativa se conquista mediante acciones constantes y diarias enfocada hacia la calidad de todos y de cada una de las áreas de la administración, desde luego, definitivamente esto se logra, educando, motivando y apoyando al personal, no haciendo uso de maltratos, amenazas o divisiones de grupos minoritarios preferidos.

En otros términos, el éxito se fundamenta en la cultura, en el compromiso, tradición, dignidad, lealtad de la gente debido a que la persona es importante, significativa, desempeña un rol importante dentro de la empresa.

De ahí ,la existencia, que para lograr la excelencia en la gestión, en el liderazgo efectivo, no solo se requiere de herramientas , como las finanzas, sistemas, planificación , estructura de la organización, sino de una buena dosis de aptitud para manejar adecuadamente los diversos recursos con los que se cuenta; en otros términos, los dones con los que se nace, intuición, habilidad para dirigir y tratar a la gente, carisma y la energía personal positiva, capacidad de inspirar y dar entusiasmo; esa es la dosis de arte que encierra la gerencia, construyéndose de esta manera, la técnica y lo humano en dos elementos indisolubles para lograr el éxito que se aspira.

Recuerde que la alta dirección implementa la excelencia en la organización tratando a la gente con confianza, tomando en cuenta el recurso humano como fuente de ideas, proporcionándole o bien dándole un entorno de trabajo adecuado, calidad de vida de los trabajadores , además de incentivándolos en al logro de sus objetivos, dando paso un ambiente de trabajo armonioso, un buen clima organizacional, optimizando la cercanía entre la empresa o institución y el cliente o usuario del servicio, en donde su opinión es muy significativa para las actividades de la organización.

Esto implica, entre otras cosas: aprovechar al capital humano con que ya se cuenta -personal con competencias acreditadas y experiencias forjadas en la organización y en instituciones educativas-. Si se menosprecia a este capital, se estará condenando al fracaso de la organización.

Definitivamente, la búsqueda de la excelencia nace de una real necesidad de cambio con el fin de mejorar y establecer estructuras flexibles de una actitud de cambio originada en el análisis de la situación actual de la organización y de la definición clara de ciertas metas, donde todas las partes que componen la organización deben tener disposición para el cambio sabiendo que es importante para la empresa y su entorno.

Thomas J. Peters y Robert H Waterman Jr, (In seach of excellence, 1982), comentan, que las empresas excelentes tienen una filosofía muy arraigada que dice "respetemos al individuo","Convirtamos a las personas en ganadoras" "permítanos que descuellen", "tratemos a las personas como adultos".

Por su parte, Thomas Watson (A business and its beliefs, 1990), destaca que para sobrevivir y alcanzar el éxito, una organización necesita una serie de creencias firmes sobre las cuales pueda basar toda su política y sus acciones; además, el factor más importante del éxito de una empresa o institución es el acatamiento fiel de estas creencias. Pero, que sean buenas creencias, bien fundamentadas, no simples frases para dar la apariencia de algo que no se tiene o cree realmente.

No hay que olvidar por último, que las empresas e instituciones excelentes se reorganizan constantemente, aprovechan mejor los grupos de trabajo, seleccionando a personas óptimas -no por simples recomendaciones en las que predominan intereses diferentes a los profesionales-, y contando con un liderazgo, carismático, proactivo, participativo, que no teme a los cambios, todo lo contrario, genera aquellos que le favorecen.

HABILIDADES OPERATIVAS EN LA GESTION EMPRESARIAL

COSTO DEL PROCESO DE AUDITORIA

Los procesos de costos de auditoría proporcionan información sobre la eficacia de una empresa.

El costo de las auditorías determina si todos los procesos de un negocio se gestionan con eficacia, y si hay áreas dentro de la estructura de negocio de una empresa que están consumiendo recursos. Los procesos de auditoría de costos pueden ser usados para asegurar que una compañía está siguiendo su plan de negocio y puede ayudar a la gerencia a hacer los ajustes necesarios para lograr que la empresa de la vuelta al camino correcto.

Las ventas de auditoría

La auditoría a los procesos empresariales incluyen una amplia gama de indicadores de desempeño. Las auditorías de ventas incluyen un examen de la estructura de una empresa de la eficacia de venta, un examen de las habilidades y talentos de los miembros de la fuerza de ventas y el porcentaje de ingresos obtenidos por cada dólar gastado apoyando el esfuerzo de ventas. La auditoría de ventas también examinará qué tan bien las estrategias de ventas de la compañía están llegando al mercado de destino, incluidas las estrategias de mercadotecnia de la empresa en general.

Producción de auditoría

El proceso de producción de la auditoría examina todos los aspectos de la capacidad de una empresa para fabricar o producir un servicio que satisfaga las necesidades de los consumidores. Puede comenzar con un examen de que los objetivos de producción se están cumpliendo. Otros indicadores que pueden ser examinados son los procedimientos de fabricación, formación de empleados y la cualificación, condiciones de trabajo y los resultados de producción. Las ineficiencias en los procesos productivos empresariales se resaltará en la auditoría junto con las recomendaciones para solucionar los problemas.

Auditoría administrativa

El proceso de auditoría de gestión de las empresas miden los controles para establecer y asegurar que la compañía sigue el plan de negocios. Las auditorías de gestión evalúan los procedimientos y métodos que utilizan los administradores para controlar las operaciones de la empresa y gestión de la fuerza de trabajo. El resultado principal de una auditoría de gestión puede ser que la dirección de la compañía tendrán el reto de cambiar los procedimientos establecidos que se han demostrado ser ineficaces. Los procedimientos de gestión ineficaces e inapropiados y estrategias pueden hacer que una empresa no alcance sus objetivos y el potencial esperado.

Auditoría interna

Las procesos de auditorías internas son importantes para las empresas con una infraestructura significativa o con operaciones distribuidas a través de fronteras estatales y nacionales. Las auditorías internas evalúan los controles internos que la compañía ha establecido sobre las operaciones claves. La auditoría examinará la validez de la información financiera y el cumplimiento con las leyes y reglamentos que rigen las operaciones de la empresa. Los auditores pueden proporcionar alguna orientación y asistencia técnica que la empresa necesita para establecer controles internos adecuados y cumplir con las normas y reglamentos aplicables.

OBJETIVOS, ALCANCE Y HALLAZGO DE LA AUDITORIA OPERACIONAL

Los objetivos de la auditoría operacional se pueden señalar a corto y mediano plazo.

1   Objetivos a Corto Plazo

Diagnosticar y formular recomendaciones profesionales para mejorar la eficacia, la economía y la eficiencia de las operaciones involucradas en los hallazgos Este objetivo se logra al finalizar un trabajo de auditoría operacional.

2   Objetivos a Mediano y Largo Plazo

Lograr la prosperidad razonable de la empresa o entidad. La prosperidad razonable de una empresa pública de carácter mercantil se observará en la mejora de los beneficios económicos (rentabilidad) y en una entidad u organismo público (sin ánimo de lucro) en la mejora de la prestación del servicio a la comunidad (valor a cambio de dinero).

3   Alcance de la Auditoria Operacional

El alcance de la Auditoría Operacional es ilimitado. Todas las operaciones o actividades de una entidad pueden ser auditadas, sin considerar que sea una operación financiera o no, y en cada hallazgo la auditoría operacional cubre todos los aspectos internos o externos que lo interrelacionan.

Esta ilimitación y la diversidad de hallazgos que pueden encontrarse, implica que, una auditoría operacional específica, puede requerir profesionales de diferentes disciplinas. Generalmente es un trabajo interdisciplinario, pero normalmente su conducción o dirección debe confiarse o contadores públicos, por su estructuración profesional en auditoría.

4   HALLAZGO DE AUDITORIA OPERACIONAL

El enfoque inicial de una auditoría operacional está dirigido hacia hallar las operaciones o actividades inefectivas, antieconómicas o ineficientes. Encontrarlas constituye el "Hallazgo de Auditoría Operacional" que se puede definir como la operación o actividad que está afectada negativamente o lesionada en la eficacia, economía o eficiencia.

5   ÁREA CRITICA O DÉBIL

Es el área que presenta deficiencias de control interno contable, financiero u operacional. En una área critica se supone que todas las operaciones o actividades que allí se realizan, son posibles hallazgos de auditoría operacional es decir, estarán afectadas negativamente en su efectividad o eficacia, economía y eficiencia. En caso de que sean varias las áreas de una entidad que hayan sido identificadas como críticas o débiles, los esfuerzos de auditoría deben orientarse hacia las mas importantes de la organización. En general, un razonable equipo de auditoría (integrado por cinco profesionales altamente calificado) debería asumir máximo el examen de dos áreas críticas o débiles, para poder evaluarlas con la profundidad requerida en un tiempo también razonable que oscilará entre cuatro y seis meses.

FRECUENCIA DE AUDITORIA OPERATIVA

Una auditoría Operativa no necesariamente se realiza en un tiempo determinado específico, sino más bien se da cuando la gerencia o directivos de una organización lo requieran o lo consideren necesario, pero puede darse el caso de realizarlo al final de cada ejercicio si las políticas de la organización así lo establecen.

En el caso de existir carencia de políticas o la no-comprensión de las mismas y el significado de sus directivas como elementos de control en las principales áreas de importancia, la insuficiencia de los controles administrativos, el grado de incumplimiento en las áreas funcionales y de los controles operativos, así como la carencia de controles administrativos u operativos en áreas significativas y de las recomendaciones de adoptar y modificar tales controles dan lugar a la realización de una auditoría operativa donde el auditor podrá desarrollar los antecedentes del cliente, las cuales influyen por ejemplo: el historial de ganancias, el rendimiento de las inversiones, las principales clases de producto, los canales usuales de distribución, control de la producción y la política de inventario, así como la inspección de otros servicios o señales de otros problemas.

Grado de independencia del auditor:

La importancia de la independencia y objetividad de un auditor no pueden ser exageradas. El debe sentirse libre por poner de manifiesto cualquiera de las conclusiones que sean justificadas. Para que el auditor Operativo obtenga la máxima independencia de llevar a cabo sus revisiones deberá estar situado dentro de la organización de tal modo que pueda informar al nivel real más práctico de la empresa.
Su efectividad se verá disminuida en aquellas áreas de las cuales la responsabilidad operacional es de los funcionarios a cargo del auditor.

Es importante que el auditor operativo proceda con cuidado desarrollando su programa lento y firmemente para así poder evitar serios obstáculos; el desarrollo debe ser gradual y construido sobre la experiencia adquirida.
Para el personal operativo sin historial es difícil distinguir entre el trabajo del auditor interno de operaciones y el del auditor independiente, se aclara que ambos utilizan técnicas similares para aprobar, comprobar la fiabilidad de los registros y la adecuación de los controles protectores. El auditor es delegado por el consejo de administración como responsable de informar a los accionistas , a la dirección y al público sobre la adecuación de las manifestaciones de la dirección sobre la condición financiera de los negocios y a los resultados financieros de operaciones de un período específico.

Los auditores internos de operaciones son responsables ante la dirección general de la adecuación y efectividad del sistema de control en toda la organización; se ocupan de los registros financieros y su trabajo está dirigido generalmente hacia la manera en la que estos sirven a la dirección para tener operaciones con beneficios.

DOBLE ENFOQUE DE LA AUDITORIA OPERATIVA

Existen dos enfoques básicos de Auditoria Operativa:

Enfoque de Organización:

La aplicación de este enfoque está basado en la administración de un departamento u otra unidad de mando. Examina además de las funciones o actividades dentro de una organización la administración de la misma, considera su sistema, su personal, sus métodos de información, sus métodos de evaluación de personal, sus presupuestos y el lugar que ocupa.en el plan general de la empresa. Puede también realizar una descripción microscópica de la estructura de la empresa, estudiar su forma desde numerosos ángulos.

El Enfoque Funcional:

Se ocupa del seguimiento de una o varias actividades desde su principio hasta su conclusión; preferencia todas las funciones a través de las unidad implicadas en ellas, están menos pendientes de las actividades de la administración general; Dentro de las unidades que de su efecto en las funciones que revisan.
Las Auditorias Funcionales son con frecuencia muy difíciles por que realiza un experimento largo e indirecto en una empresa pudiendo frustrar tremendamente a quién trate de entender los muchos aspectos del flujo de trabajo.

¿Quienes lo realizan?
La auditoría operativa es efectuada por un equipo de profesionales de diversas disciplinas según la situación a presentarse.

AUDITORIA DE PERSONAL

LA IDEA:

Provienen indiscutiblemente de la disciplina contable del mismo nombre. Etimológicamente, auditor es la persona que “oye”. Pero dentro de la disciplina, mencionada, la auditoria implica una investigación minuciosa de las diversas cuentas de una empresa, no solo para determinar si corresponden a la realidad, sino, inclusive, si se justifican como medios aptos para realizar los objetivos y políticas de una negociación, a fin de hacer las recomendaciones pertinentes.

Se puede considerar a la auditoria de personal como un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un método especial, todas las funciones y actividades que en esta materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas fijados en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administración de personal.

Hay que recordad que la auditoria de personal no puede realizarse exclusivamente en los registros y elementos del control que posee el departamento de personal, si no que tendrá que llevarse a cabo, además de estos, en muchos otros de la empresa, ya que la función del personal la realizan en sentido propio los jefes de línea, y solo en sentido staff o funcional del departamento de personal.

TIPOS DE AUDITORIA

La auditoria puede ser externa, interna o mixta, coincidiendo con los tipos de observación “de participantes”, “no participantes” y “semi-participantes. Cada uno de estos tipos de auditoria tiene las ventajas o inconveniencias.

En realidad parece que, siempre que económicamente sea posible, o a menos que lo impidan otras circunstancias particulares, la ultima forma de auditoria, la mixta es la mas recomendable, por que reúne las ventajas y elimina en gran parte los inconvenientes de las otras dos.

ETAPAS DE LA AUDITORIA DE PERSONAL

Obtención de los datos e informes:

Los dos principales aspectos previos de esta auditoria son:

• El diseño de formas y cuestionarios apropiados, que nos hagan mas fácil la investigación, la recolección y la precisión de los datos
• El adiestramiento de las personas que habrán de recoger estos datos.

Ya que el aspecto humano y aun el administrativo en general, escapa muchas veces a toda medición, en ocasiones tendremos que contentarnos con una determinación de tipo descriptivo o cualitativo.

Para ese efecto me permito sugerir dos formulas:

• La cuantificación indirecta -ver nuestra obra sobre administración por resultados.
• La ayuda de preguntas tales como las que les voy a mencionar:

 Consideran las gerencias que la información que han recibido en materia de personal les ha permitido tomar las decisiones necesarias?

 Estima el departamento de personal que ha recibido apoyo de la gerencia en general en todos los aspectos necesarios?

 Se estima que la actitud de personal es, en la mayoría de los casos, de adhesión y satisfacción para con la empresa?

Estas preguntas son inútiles, para usar en una empresa, Lo aclaro, por que para unas empresas las preguntas pueden ser básicas, y para otras innecesarias, o sea que se deben hacer adecuadas a cada empresa.

Análisis de los datos recabados:

La parte mas importante de la auditoria, se centra en el análisis de los datos recabados; el señalamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigación de sus causas la determinación de si los programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea para obtención de las políticas fijadas, ya para la modificación supresión, adición o cambio de otros objetivos y políticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas técnicas que vayan apareciendo, etc. También es importante mencionar la discusión con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relación con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa.

 El informe de la auditoria:

El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa, técnica y concisa.

 La indicación de aquella fallas a los programas y procedimientos que se hayan encontrado, con la indicación de los daños que se estima ha causado o pudieron causar.

 La adecuación o inadecuación de los programas, en relación con los objetivos y políticas señalados en materia de personal.

 La recomendación de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar, cambiar o suprimir determinados objetivos y políticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc, indicando la razón y demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.

 La información de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.

ANALISIS DE LOS FACTORES QUE IMPLICAN UNA AUDITORIA DE MARKETING

Análisis ambiental

 

La participación de la competencia en el mercado que se pretende atacar, tiene una gran influencia en las decisiones que tomará la empresa para determinar sus actividades de mercadotecnia, ya que es posible tomar varias rutas de acción una vez que se conoce este aspecto. Así la mercadotecnia se enfocaría en alguna de las siguientes actividades:

• Desarrollar la entrada del nuevo producto o servicio al mercado.
• Ofrecer innovaciones periódicas, como nuevos sabores, colores o presentaciones.
• Desarrollar nuevos productos o servicios.
• Intensificar la lucha por ganar participación de mercado a partir de campañas periódicas de promoción y publicidad.

Para conocer esta participación, es recomendable que la empresa identifique a sus principales competidores, el área geográfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado, ya que con esta información podrá determinarse con mayor facilidad la estrategia de posicionamiento que deberá seguir la empresa, no sólo para ingresar sino desarrollarse con eficacia dentro del mercado.

Aspectos económicos

La política de precios de una empresa determina la manera en que se comportará, en cuanto a precio introductorio en el mercado, descuentos por compra en volumen o pronto pago, promociones, comisiones, ajustes de acuerdo con la demanda, entre otros.

Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introducción, entrar con un precio bajo en comparación con la competencia; o bien, no buscar según el precio una diferenciación del producto o servicio y, por tanto, entrar con un precio similar al de la competencia. Deben analizarse las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres opciones, debiéndose cubrir en todos los casos los costos en los que incurre la empresa, sin olvidar los márgenes de ganancia que esperan percibir los diferentes elementos del canal de distribución.

El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tres elementos de la mezcla de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto.

Asimismo, es recomendable establecer políticas claras en cuanto a descuentos por pronto pago o por volumen, así como las promociones, puesto que constituyen parte importante de la negociación con los clientes potenciales y/o distribuidores.

Análisis Competitivo

 

Todo producto o servicio de una empresa, debe ir encaminado a la satisfacción de una necesidad o a la solución de un problema, para un segmento de mercado definido. Lo anterior es la base del posible éxito de una empresa, por lo que se deben establecer correcta y concretamente estos elementos. Si se cumple con ello, los productos y/o servicios de la empresa, deben poseer ciertas características particulares, distintivas, que los diferencien de otros similares, presentes en el mercado.

Existen dos términos encaminados a describir las características antes señaladas, éstos son:

• Ventajas competitivas. Son peculiaridades que posee el producto o servicio, que lo hacen especial, garantizando su aceptación en el mercado; casi siempre, estas características son aspectos que hacen únicos a los productos o servicios de la empresa, en comparación con otros ya existentes en el mercado. Algunos ejemplos de ventajas competitivas, pueden ser: un nuevo saborizante para dulces, un sistema innovador de calentamiento automático de bebidas, un nuevo servicio de comunicación vía buzón de voz, entre otros.
  
  Como se puede observar, en este caso se trata de productos o servicios innovadores, con características excepcionales o fuera de lo común, que los productos o servicios en el mercado no poseen aún.
• Distinciones competitivas. Son aspectos que forman parte de la estrategia de la empresa, que le dan imagen a la misma y que inclinarían, en un momento dado, las preferencias del consumidor por los productos o servicios de la empresa que los presenta; normalmente, son elementos comunes, que existen ya en el mercado; pero a los que se les dará atención especial, para que la empresa se distinga por poseerlos. Algunos ejemplos de distintivos competitivos, pueden ser: servicio posventa, sistema de distribución, garantía.

Análisis de mercado

 

La investigación de mercados tiene una aplicación muy amplia, como en las investigaciones sobre publicidad, ventas, precios, diseño y aceptación de envases, segmentación y potencialidad del mercado, entre otros. Sin embargo, en los estudios de mercado para una producto o servicio nuevo, algunos de ellos no son aplicables, ya que el producto o servicio aún no existe. A cambio de eso, las investigaciones se realizan sobre productos o servicios similares ya existentes, para tomarlos como referencia en las siguientes decisiones aplicables a la evolución del nuevo producto o servicio:

1. ¿Cuál es el medio publicitario más usado en productos o servicios similares al que se propone lanzar al mercado?;
2. ¿Cuáles son las características promedio en precio y calidad?;
3. ¿Qué tipo de envase o presentación es la preferida por el consumidor?, y
4. ¿Qué problemas actuales tienen tanto el intermediario como el consumidor con los proveedores de artículos o servicios similares y qué características le pedirían a un nuevo productor o prestador del servicio?

Es recomendable obtener la mayor cantidad y variedad de información acerca de la situación real del mercado en el que se pretende introducir un producto o servicio. Estos estudios proporcionan información veraz y directa acerca de lo que se debe hacer en el nuevo proyecto con el fin de tener el máximo de probabilidades de éxito cuando el nuevo producto salga a la venta.

Análisis de la empresa

 

Es necesario establecer las condiciones actuales de la industria o sector en que se encontrará involucrada la empresa, así como las condiciones futuras que se pueden prever para la misma según el reciente desarrollo que haya presentado. Asimismo, deberá tratar de ubicar y destacar los principales riesgos y oportunidades que esta industria ofrece, de acuerdo con las características de su medio actual y futuro. Es muy importante justificar toda información y proyecciones que se presenten, citando las fuentes adonde fue obtenida la información.

Un elemento más a resaltar en este punto, es la importancia que la industria posee, a nivel nacional, regional y local, ya que en gran medida, las proyecciones realizadas se reflejarán en este aspecto particular.

NORMAS DE EMISION DEL INFORME DE AUDITORIA DE GESTION

Para que el informe sea eficaz tiene que estar sometido a determinadas normas que recogemos a continuación:

A.     Tiene que manifestar si las cifras ofrecidas por los responsables del área auditada son correctas o han tenido que ser rectificadas por el auditor, y en tal caso en qué sentido se han rectificado.

B.     Deberá exponer los criterios de verificación fijados por ambas partes, auditor y auditado, y hasta qué punto se han respetado o conciliado.

C.     Deben reflejarse los puntos débiles (ineficacia, ineficiencia, anti-economía, etc.), así como los puntos fuertes detectados.

D.     Tiene que expresar, en su caso, la existencia de hechos o situaciones que hayan dificultado o impedido el trabajo del auditor.

E.     El informe, y en especial las conclusiones y recomendaciones, deben estar redactadas con absoluta claridad evitando totalmente las explicaciones ambiguas, en otras palabras, el informe tiene que estar redactado, en la medida de lo posible, de forma tal que una persona normalmente informada pueda fácilmente llegar a su comprensión.

F.     Sin disimular la realidad de los hechos, deben evitarse los redactados irritantes.

CARÁCTER PARTICULAR SOBRE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN:

- Mejora y racionaliza los sistemas de gestión administrativos de la empresa.

- Mejora la transparencia y, en consecuencia, la información.

- Permite clarificar la estructura organizacional de la empresa.

- Apoya la motivación de los recursos humanos en la organización.

- Optimiza la gestión y suministra información en la toma de decisiones.

- Mejora el control al simplificar el proceso de retroalimentación.

Además, debemos constatar que mientras la auditoría financiera está legislada y las opiniones normalizadas, en la auditoría de gestión, la falta de unos principios de auditoría hace que las opiniones reflejen más la idiosincrasia del auditor, lo que obliga a una máxima objetividad por parte de éste.

Finalmente, la auditoría de gestión constituye una herramienta a la hora de formular e implementar las estrategias que nos permitan alcanzar la misión de la empresa.