PROBLEMAS QUE SE DAN EN UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

La gerencia cuenta con una buena herramienta que le permite determinar la realidad de la operatividad, logros de la empresa, como es la auditoria administrativa. Gracias a su aplicabilidad puede obtener informaciones beneficiosas que le permiten garantizar una gestión eficaz.

Nos recuerda Gilbert Alexis García, que la auditoria administrativa es una revisión sistemática y evaluatoria de una entidad o parte de ella, que se lleva a cabo con la finalidad de determinar si la organización está operando eficientemente. Constituye una búsqueda para localizar los problemas relativos a la eficiencia dentro de la organización. La auditoria administrativa abarca una revisión de los objetivos, planes y programas de la empresa; su estructura orgánica y funciones; sus sistemas, procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el medio en que se desarrolla, en función de la eficiencia de operación y el ahorro en los costos. La auditoria administrativa puede ser llevada a cabo por el licenciado en administración de empresas y otros profesionales capacitados, incluyendo al contador público adiestrado en disciplinas administrativas o respaldadas por otros especialistas. El resultado de la auditoria administrativa es una opinión sobre la eficiencia administrativa de toda la empresa o parte de ella.

Los principales problemas que se dan en una Auditoria Administrativa son los siguientes:

Problemas de Resistencia:

Este tipo de problemas se presentan cuando el Auditor se encuentra con ejecutivos reacios a aceptar las sugerencias dadas para el mejoramiento de sus actuaciones, principalmente por virtud de una oposición a todo cambio. Esto es lo que muchos estudiosos de la Ciencia del Comportamiento Organizacional denominan: "Resistencia al Cambio". Es muy probable que en el curso de una auditoria administrativa se tropiece con dificultades debidas al temor, desconfianza y repugnancia al cambio. Con razón o sin ella, muchas personas se adhieren a todo aquello a lo que están acostumbradas. Por hábito o por intereses personales, quieren seguir en las mismas tareas, métodos, ideas y formas de hacer las cosas. No se deciden a dejar lo conocido por lo que está por conocerse. Observan sus hábitos hasta que es imposible seguir con ellos. Temen al cambio aún cuando sea para mejorar. Hay ejecutivos a quienes interesa más lo que ganarán o perderán, personalmente, que la lógica y eficiencia en el manejo de los aspectos administrativos y la consecución de los objetivos de la empresa. Para muchos funcionarios el miedo de una posible pérdida, supera el deseo de ganar. Temen por varias razones, a veces por el miedo a lo desconocido o quizá porque le preocupa el llegar a verse despojados de algo, por ejemplo del poder, de la responsabilidad, de prestigio, del número de personas que están por debajo de ellos, de posición descendiendo en rango. Hay otros que temen afrontar problemas complejos, a tomar decisiones, a realizar tareas de mayor importancia, a hacerse cargo de obligaciones adicionales, a asumir mayor responsabilidades, a tener que manejar un número mayor de gente. También puede ser que se vean poseídos de estos temores porque los resultados pueden serle desfavorables, constituir una carga mayor y acarrearles mayores tensiones o bien porque se interfieran con la forma rutinaria de hacer las cosas. En todos los casos de resistencia, el auditor deberá buscar su verdadera causa. Pero no toda conducta de un ejecutivo que se opone al cambio, puede calificarse de resistencia. Puede estar motivada por otras causas, tal vez porque la persona en cuestión no simpatice con quienes se han pronunciado por el cambio, más no porque ella sistemáticamente se oponga. Hasta pudiera ser que ella misma haya sugerido a la dirección ese cambio en otra época y que la Alta Gerencia se la haya negado. Es por esto, que el Auditor o la persona que tiene la responsabilidad de efectuar la Auditoria Administrativa debe ser comprensivo, discutir los principales elementos involucrados en el cambio con los afectados, señalar la necesidad del mismo y dejar muy clara la postura de la dirección en pro de un adelanto mayor, por medio de los esfuerzos combinados de todos para perfeccionar la marcha de la administración.

Problemas de Fricción:

En y durante la realización de la Auditoria Administrativa, el auditor se tendrá que enfrentar a problemas de conducta ejecutiva. Dichas dificultades pueden reconocer su origen en parcialidades, prejuicios y celos. En los distintos niveles de la administración habrá conflictos y fricciones debidas a preferencias, adulaciones, etcétera. Los Jefes de Departamento compiten o tienden a querer ganarse las preferencias del Director de la empresa. Cuando se dan problemas humanos entre subordinados y superiores, la actuación en el trabajo baja mucho de calidad.

Problemas derivados de "hacer demasiado y demasiado pronto":

Un problema muy común y frecuente de encontrar en las empresas durante la realización de una Auditoria Administrativa es que en las empresas, industrias, gobierno e instituciones en general, es el que las personas suelen esperar demasiado y la realización de los grandes cambios demasiado pronto. Esperan que un cierto trabajo se efectúe con gran rapidez, siendo que el mismo no puede materialmente llevarse a cabo en el plazo fijado y/o en las condiciones estipuladas. A continuación describiré algunas situaciones o ejemplos de tareas que suelen encomendarse para ejecución rápida:

a.- Preparar y recomendar un programa para conseguir una disminución inmediata de los costos de operación, en cantidad suficiente para compensar la diferencia en una partida presupuestal reducida que entrará en vigor el primero del siguiente mes.
b.- Ayudar al establecimiento de un programa que acarree la pronta conversión del equipo tabulador convencional a uno electrónico, de alta velocidad, independientemente de la situación general de los métodos y procedimientos vigentes.
c.- Presentar el informe de auditoria a más tardar el próximo sábado, en el cual figuren ya las recomendaciones del auditor, resultantes de una total evaluación del trabajo de unos cuatrocientos empleados.
d.- Sin un detallado estudio previo, presentar métodos satisfactorios que sean útiles para decidir y emprender la acción subsecuente lo bastante pronto para asegurar el éxito de programas elaborados.
e.- Buscar en los archivos de la oficina estados, cartas y otros documentos donde aparezcan políticas y con toda esta información recabada, preparar manuales que se distribuirán con prontitud a los ejecutivos.
f.- Evaluar la eficacia de los principales programas de egresos de la organización y presentar los descubrimientos y recomendaciones en un informe, para que se pueda someter a la consideración de una junta de ejecutivos que se verificará tres días después de ordenada dicha evaluación.
g.- Idear, sin consideraciones a personalidades o cualesquiera otras influencias, métodos para la toma de decisiones en las cuarenta divisiones de la compañía, dichos métodos entrarían en vigor al fin del mes cuando más tarde.
h.- Examinar la experiencia y preparación del personal de supervisores, analizar y determinar la adecuación de dicho personal a sus tareas ejecutivas, aquilatar y fijar los requerimientos necesarios para mejorar las cosas y someter a aprobación un programa de adiestramiento de supervisores, de tres días de duración, que tenga iguales buenos resultados en todos los niveles de la administración.

Otros problemas:

Se señala que también podrán surgir dificultades cuando existen departamentos autónomos que tienen formas de papelería diseñadas por ellos mismos y que han adquirido equipos de distintas clases sin dar la debida consideración a las necesidades generales y estandarización de la empresa; departamentos en que apenas se perciben métodos eficaces de comunicación entre los individuos y funciones y en los que no existen orientaciones para coordinar la estructura de organización, seleccionar personal competente, mantener control sobre la gente y su trabajo y establecer planes de operación apropiados para obtener buenos resultados. Hay un problema que se presenta con cierta frecuencia cuando la dirección no se preocupa de llamar la atención al Jefe del Departamento que se aparta a menudo de las políticas establecidas o realiza cambios en los sistemas y procedimientos, sin notificar debida y oportunamente a los departamentos que resulten afectados. En muchas ocasiones se puede presentar el caso, que el Jefe de

Departamento realiza modificaciones a sistemas y procedimientos, sin tener en cuenta las necesidades de otros departamentos. En este caso, el ejecutivo no sólo omite la notificación, sino que descuida mencionar el asunto al departamento de métodos mismos. Esto suele ocasionar que el auditor se vea constantemente en la necesidad de informar sobre dichas omisiones, para que se tomen las debidas providencias y poner las cosas en orden.
    
Hay ocasiones en que se suscita el problema cuando se aprueba un plan y se le pone en obra, pero que por una u otra razón fracasa. Suele ocurrir que un plan que parecía muy bueno, no lo sea tanto bajo determinadas circunstancias o personal. Es posible que el auditor pase días y a veces semanas, adiestrando a un supervisor o jefe de sección en el manejo y control de una función, sólo para encontrar posteriormente, que el sujeto renunció marchándose de la empresa.